ИССЛЕДОВАНИЕ

ЦЕННОСТЬ. ОРГАНИЗАЦИЯ, КОТОРАЯ ДОРОЖИТ КЛИЕНТАМИ.

Андрей Поскряков
26 сентября 2018
Корпоративные сайты пестрят заявлениями о том, как сильно компании ценят клиентов. Как реализовать эти заявления? Исследование показало, что способность высоко ценить клиентов — важное отличие клиентоориентированных компаний, одна из пяти практик модели «Стрела». Статья рассказывает о четырех идеях, которые стоят за способностью организации дорожить клиентами и повышать ценность клиентов в глазах команды.
Если компания не клиентоориентирована — это труп. Хотя… один позволительный вариант знаю. Это доктор Хаус или доктор Быков из «Интернов». Мизантропы, но профессионалы очень высокого класса. Таким плевать на клиента, но сама задача им очень интересна.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.

Звучит банально: «ценить клиентов». Пожалуй, сложно найти посвященную клиентоориентированности книгу, в которой не будет это фразы. Однако есть факторы, которые увеличивают или, наоборот, снижают ценность клиентов для компании. Дело представляется не таким простым, если задуматься над несколькими вопросами.

  • Ваша компания занимает в каком-либо сегменте положение монополиста или близкое к нему?
  • Как часто возникают конфликты между руководителями более монопольных и более конкурентных направлений вашего бизнеса?
  • Знает ли каждый руководитель среднего звена показатели стоимости привлечения клиента (CAC) и ценности клиента (LTV и родственные показатели)?
  • Насколько хорошо сотрудники знают об усилиях своих коллег, которые вложены в работу с клиентами?
  • Когда последний раз компания инвестировала в улучшение отношений с клиентами или развитие продуктов, отказавшись от увеличения текущей прибыли?
  • Имеет ли компания значимые инвестиционные проекты и долгосрочные планы развития?

Факторы, которые я перечислил в вопросах, важны. Из них складывается способность руководителей и сотрудников организации ценить клиентов. Команда, понимающая, какую высокую ценность имеет клиент, стремится развивать клиентоориентированность и исполнять другие практики модели «Стрела клиентоориентированности». Ценность направляет внимание команды на клиентов, так же как стрелок направляет свое внимание на мишень перед выстрелом.

Один из выводов исследования состоит в том, что компании одновременно видят перед собой «клиента-партнера» и «клиента-человека». Здесь мы обсуждаем ценность «клиента как партнера». Она зависит от того, насколько выгодно компании работать с этим клиентом, как много усилий коллег было вложено в его привлечение, насколько клиент соответствует желаемому портрету целевого клиента. Несомненно, компании многое делают для развития отношений с «клиентом как с человеком». Эта задача относится к корпоративной культуре организации, которая обсуждается в статье «Культура. Ген внимания».

В исследовании руководители назвали обстоятельства, которые связаны с ценностью клиента.
УЧАСТИЕ В КОНКУРЕНЦИИ
МОНОПОЛИЗМ ОБЕСЦЕНИВАЕТ КЛИЕНТОВ
Конкуренция заставляет компании ценить клиентов. Если компания не чувствует дефицита клиентов (из-за высокого спроса на товар или быстрорастущего рынка), её руководство уделяет больше внимания снижению себестоимости и захвату рынка. Но рано или поздно «доля пирога» перестает расти в силу развития конкурентов или изменений в экономике. Инвестиции в привлечение клиентов и найм продавцов перестают приносить новые заказы. В этот момент ценность клиентов для компании возрастает, руководители обращают свое внимание на задачу удержания клиентов.

Конкуренция заставляет компании отличаться от других. Этого можно достичь с помощью новых продуктов, инноваций, технического переоснащения производства. Но часто оказывается, что дешевле отличаться, работая над новыми сервисами и развитием отношений с клиентами.

Монопольное положение, наоборот, не дает стимулов и сдерживает развитие клиентоориентированности. Если компания автоматически получает поток запросов, сотрудники и руководители среднего звена не чувствуют дефицита клиентов. Даже вопреки попыткам первых лиц изменить их отношение.

Интересный вариант монополии — временная продуктовая монополия. Она появляется, когда компания выводит на рынок продукт или внедряет значимую инновацию. В этом случае все внимание руководителей направлено на быстрый захват рынка, начинает страдать обслуживание клиентов, снижается внимание к сигналам обратной связи.

Монополия отравляет компанию. Компании, которые совмещают монопольный и конкурентный бизнесы в одной структуре, испытывают трудности с управлением. Руководители, которые ближе к монопольной «дойной корове» не видят смысла в развитии клиентоориентированности. Первым лицам приходится разделять управление конкурентным и монопольным бизнесами, чтобы добиться изменений.
Я стал видеть силу PR в связке с клиентоориентированностью. Есть клиентоориентированность как внутренние процессы — то что мы делаем для себя. Есть клиентоориентированность как восприятие рынком — какими нас видит рынок. Сейчас я вижу насколько важен PR и позиционирование — как мы рассказываем, как выпячиваем свою клиентоориентированность с помощью PR инструментов. Это управление ожиданиями еще до контакта с клиентом. Если я точнее выстраиваю ожидания от моего сервиса — о чудо! — клиенты начинают получать именно то, что ожидали. Иногда компания может не улучшать сервис, а точнее и привлекательнее объяснять клиенту, какой сервис он получит. Тогда клиентоориентированность можно использовать как конкурентное преимущество.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
ПОНИМАНИЕ ЦЕННОСТИ КЛИЕНТА
ПОКАЖИТЕ КОМАНДЕ ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ
Информация помогает ценить клиентов. Руководители и сотрудники клиентоориентированных компаний знают, что клиенты, во-первых, достаются не бесплатно, во-вторых, дают перспективу заработка. Для руководителей скорее важна аналитическая оценка. Их отрезвляет знание показателей стоимости привлечения клиентов (customer acquisition cost) и возможных доходов от работы с клиентом (lifetime value). Для сотрудников более актуальны идеи о том, что на привлечение клиентов потрачены усилия их коллег, и, что клиенты — источник зарплат.

В менее клиентоориентированных компаниях руководители не могут побороть разрушительную установку сотрудников. Сотрудники думают, что им не платят за отношения с клиентом, не платят за совокупность работы и поведения, а платят только за выполнение операций. Сотрудники таких компаний могут быть уверены, что успешность бизнеса, в том числе финансовая, исходит от руководителей, а не от клиентов в конечном счете. Это не такая странная мысль, если вдуматься. Ведь действительно вознаграждением сотрудника управляет непосредственный руководитель, а никак не клиент.

В зоне риска находятся компании, у которых есть один ключевой заказчик и большое количество не таких крупных клиентов. Сотрудники в таких бизнесах искренне считают ценным только крупного клиента, все другие клиенты только «мешаются под ногами».

Несколько инструментов помогают донести необходимые идеи до сотрудников организации. Например, некоторые компании отправляют каждого нового офисного сотрудника на двухнедельную стажировку «в поля», в отдел продаж, в ресторан, в торговый зал, в контакт-центр. И только после этого он приступит к работе в офисе. Иногда компании знакомят сотрудников с работой других подразделений организации, их успехами и трудностями. Учат понимать и ценить труд коллег. Так, в одной компании на весь офис звучит удар гонга, когда на сайт поступает крупный заказ. Получается, что каждый сотрудник «слышит» клиента и результат работы отдела продаж. Казалось бы это мелочь, но из таких мелочей складывается ежедневная рабочая атмосфера.
Я работаю в компании, у которой есть один жирный заказчик. За счет него живет компания и волею судеб иногда появляются другие клиенты. По сути все ресурсы компании работают на этого заказчика. У сотрудников в голове фиксируется, что важны только задачи главного заказчика. На всех остальных наплевать. Хотя открыто в этом никто и не признается. Но после разговора с отделом продаж ругаются: «Вот они снова требуют что-то для клиентов. Черт возьми, зачем это нужно?! У нас же есть нормальная работа с нашим главным заказчиком!» Руководство сверху не может донести мысль: «Клиент — это важно. Какой бы он ни был».
Руководитель среднего звена. Информационные технологии, средний бизнес.
ПРИОРИТЕТ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ НАД ПРИБЫЛЬЮ
ЦЕННЫЙ КЛИЕНТ ЗАСЛУЖИВАЕТ ИНВЕСТИЦИЙ
Исследование показало, что руководители клиентоориентированных компаний готовы инвестировать в отношения с клиентами. Для таких команд клиенты обладают ценностью достаточной, чтобы отказаться от увеличения прибыли сейчас ради лояльности клиентов в будущем.

Целями инвестиций могут быть изменения под влиянием обратной связи клиентов, доработка продуктов, стимулирование рекомендаций, автоматизация обслуживания, запуск дополнительных услуг и многое другое. Руководители оценивают влияние своих решений не только на краткосрочный рост прибыли, но, как минимум, на рост количества клиентов и объем сделок с ними за год и более. Как емко сказал участник исследования: «Команда управляет не от прибыли, а от продукта, не от финансов, а от интересов клиента».
Мы не будем работать с отелем, если он не клиентоориентированный и настроен на прибыль любой ценой. Поверьте, такие есть. Они с нами не совпадают по взглядами на миссию отельного бизнеса и общение с гостями. И я знаю, что нам не удастся построить с ними многолетнее сотрудничество. Пусть сейчас мы расстанемся с одним токсичным клиентом, зато постараемся получить другого, с которым можно выстроить отношения. Мы стали очень четко выбирать себе заказчиков, особенно после олимпиады 2014 года.
Генеральный директор. Индустрия мероприятий, малый бизнес.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ
ЦЕННОСТЬ ЗАВИСИТ ОТ ГОРИЗОНТА ПЛАНИРОВАНИЯ
Долгосрочные планы увеличивают ценность клиентов. Как выразился участник исследования: «Если компания намерена существовать не один год, то рано или поздно она захочет вторичных продаж и постоянных клиентов».

Обратите внимание, что здесь не идет речь о какой-то особой «клиентоориентированной стратегии». Сама по себе работа по долгосрочным планам уже заставляет ценить клиентов. Даже если отношения с клиентами не занимают значимого места в стратегии. Дело в том, что долгосрочные инвестиции подталкивают команду снижать риски объемов выручки и строить такие же долгосрочные отношения с клиентами. Привычка долгосрочного планирования стимулирует руководителей оценивать клиентов не по размеру разового заказа, а по объему выручки за длительный период, по показателю LTV и родственным ему. Команда, которая планирует на три месяца вперед, видит ценность клиента за три месяца. Команда, которая планирует на три года вперед, видит ценность клиента за три года.
Я заметил, что ларек с шаурмой на рынке всегда качественный. А ларек с шаурмой на вокзале как правило нет. На рынке изо дня в день приходят одни и те же люди. На рынке хотят, чтобы клиенты возвращались. А на вокзале каждый раз новые люди и нет стимула выдерживать качество.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
Made on
Tilda