ИССЛЕДОВАНИЕ

ЧТО ТАКОЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ?

Андрей Поскряков
14 сентября 2018
Клиентоориентированность — популярная идея и одна из самых запутанных. В этой статье вы познакомитесь с результатами исследования, в котором больше ста руководителей поделились своими взглядами на клиентоориентированность. Они видят пять особенностей клиентоориентированных компаний, которые легли в основу модели «Стрела».
Google знает ответы на все вопросы. Каждый месяц тысячи руководителей печатают в поисковой строке слово «клиентоориентированность». Они хотят узнать, в чем она собственно заключается, как ее развить, какие результаты можно получить и, в конце концов, как правильно пишется это слово. Калейдоскоп ответов поисковой системы очень богат. Для кого-то клиентоориентированность — это лучезарные улыбки и вежливость сотрудников. Или стандарты обслуживания, точки контакта и работа с обратной связью. А может быть любовь к клиентам в корпоративной культуре компании. Я использую следующее определение.
Клиентоориентированность — это управление компанией в интересах клиентов.
Однако, среди профессионалов нет единства. Наш разговор с коллегами в конце 2017 года превратился в спор о сути клиентоориентированности, управленческих трудностях в этой области и взглядах руководителей. Когда спор закончился, а дым рассеялся, у меня появилась идея отправиться «в поля». За экспертными мнениями я обратился к руководителям, которые непосредственно занимаются развитием бизнеса. Я рад, что моим партнером в этом исследовании стала Ирина Матвеева.

Исследование дало много информации, которой мы поделимся с вами. В этой статье я знакомлю вас с первым результатом — описательной моделью клиентоориентированной компании. Ее можно сформулировать в одной фразе.
Клиентоориентированные компании исполняют пять практик: высоко ценят клиентов, создают корпоративную культуру внимания к людям, отражают клиентоориентированность в целях и системе управления, используют информацию о клиентах для принятия решений, развивают гибкость своей организации.
Модели помогают руководителям разложить большую проблему на составляющие, каждая из которых лучше поддается анализу и управлению. Так, модель «SWOT анализ» упрощает планирование стратегии, а модель «Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard)» упрощает ее исполнение. Модель «Стрела» и ее пять практик клиентоориентированности пригодятся вам в следующих ситуациях.

  • Разработка стратегии. Опишите меры по совершенствованию каждой из пяти практик в стратегии развития клиентоориентированности компании.
  • Диагностика и анализ прогресса. Оцените успехи компании в развитии каждой практики за прошедший год.
  • Планирование обучения. Подготовьте учебную программу по практикам клиентоориентированности для руководителей компании.
РЕЗУЛЬТАТЫ
ПЯТЬ ПРАКТИК КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
Исследование позволило лучше понять, чем по мнению руководителей отличаются клиентоориентированные компании от всех остальных, тоже достойных, но менее клиентоориентированных. Многообразие ответов сложилось в пять ключевых идей: способность ценить клиентов, особая корпоративная культура, клиентоориентированность в системе управления, использование информации о клиентах, гибкость организации. Эту модель можно наглядно представить в виде «Стрелы клиентоориентированности».
Скачать файл для печати или посмотреть на SlideShare.
Идея первая — ценность клиента (острие стрелы). Более клиентоориентированные компании понимают, какую ценность для них имеют клиенты, в чем эта ценность заключается и насколько она велика.

В организациях одновременно существуют два взгляда на клиента: «клиент-партнер» и «клиент-человек». В этом разделе речь идет о ценности «клиента как партнера». Она определяется тем, насколько выгодно компании работать с этим клиентом, сколько средств и сил коллег вложено в его привлечение, насколько он соответствует портрету целевого клиента. Компании, конечно, развивают определенное отношение к «клиенту как к человеку». Но это область работы корпоративной культуры, которую мы обсудим в статье «Культура. Ген внимания». Если формулировать кратко позицию клиентоориентированных компаний: «Мы внимательно относимся к каждому человеку и помним, что клиенты обладают особой ценностью».

Высокая ценность клиента складывается благодаря участию компании в конкурентной борьбе. Напротив, компании-монополисты не испытывают дефицита клиентов и вряд ли их ценят. Как высказался участник исследования: «Трудно быть клиентоориентированным, если ты зажрался. У дверей стоит очередь клиентов и ты не видишь в них ценности».

Команда дорожит клиентами, если руководители доносят до сотрудников информацию о ценности клиентов, принимают управленческие решения в пользу отношений с клиентами, придерживаются долгосрочных планов развития. Все это помогает создать стимулы для развития клиентоориентированности. Где ценность — там внимание, где внимание — там энергия.

Подробнее об этом в статье «Ценность. Организация, которая дорожит клиентами».
Российские бренды, которые формировались в девяностые перешли в стадию зрелости. Им больше некуда расти по числу клиентов. Под это дело многие сократили рекламные бюджеты, зато начали заниматься лояльностью. Увеличение среднего чека, приглаживание каждого клиента, удержание, расширение ассортимента, карточные системы, личное взаимодействие.

Даже в петербургском туризме подобное. Обсуждали планы по увеличению туристического потока в Санкт-Петербург. А талантливые люди говорят — не нужно столько туристов, лучше увеличивать средний чек. Выгоднее принять миллион туристов на Роллс-Ройсах, чем десять миллионов на трамваях. Они ничего не оставят в городе, а принесут одни затраты на инфраструктуру.
Управляющий партнер. Рекламный бизнес, малый бизнес.
Следующие три элемента составляют управленческое ядро клиентоориентированности (стержень и наконечник стрелы): особая корпоративная культура, клиентоориентированность в системе управления, использование информации о клиентах.
Чрезвычайно популярна среди руководителей идея о том, что клиентоориентированные организации обладают особой корпоративной культурой (стержень стрелы). Основы культуры задаются личным отношениям первых лиц, затем структурируются в форме корпоративных ценностей и системы подбора сотрудников. Говоря о корпоративных ценностях, руководители чаще всего упоминали искренний интерес к людям, внимание, умение слушать, уважение, искренность. В системе подбора персонала уделяли внимание поиску сотрудников с определенными личностными особенностями. Чаще всего речь шла об эмпатии. В таких компаниях руководители показывают пример следования ценностям, что особенно важно в нестандартных ситуациях с клиентами и сотрудниками. Кроме этого, компании борются с высокомерным отношением к окружающим, которое, по их мнению, блокирует развитие клиентоориентированности.

Подробнее об этом в статье «Культура. Ген внимания».
Клиентоориентированность она как Путин. Каждый чиновник держит его портрет на стене, хотя искренне может и не любит. Каждый директор говорит о клиентоориентированности, хотя перспектив в ней может и не видит. И если не видит, тогда искренности, настоящего желания помочь клиенту не будет и у компании.
Заместитель руководителя розничной сети. Розничная торговля, крупный бизнес.
Представители компаний отмечают, что клиентоориентированность должна отражаться в системе управления (наконечник стрелы). В клиентоориентированных бизнесах стратегия и миссия, стандарты работы, цели подразделений и даже организационная структура отражают внимание компании к отношениям с клиентами. Процитирую участника исследования: «Клиентоориентированность не сделать на одних ценностях. Можно сколько угодно вдохновлять команду на WOW-сервис, но вам все равно потребуются метрики, цели, изменения в процессах».

На верхнем уровне управления клиентоориентированные компании формулируют миссию бизнеса. Они стараются описать смысл существования своей организации в мире. Благодаря этому клиентоориентированные компании стремятся создавать продукты, которые подразумевают длительные отношения с клиентами и многократные покупки. Они ставят перед собой цели, связанные с уровнем лояльности клиентов, длительностью сотрудничества, показателем Lifetime Value, метриками по удержанию и оттоку клиентов, показателями удовлетворенности клиентов, объему сделок в долгосрочном периоде. Кроме этого вносит положительный вклад внутренняя клиентоориентированность, то есть отношения по модели «клиент-поставщик» между подразделениями компании.

Подробнее об этом в статье «Управление. Ответственность за клиента».
Главная трудность в развитии клиентоориентированности — это непонимание целей. Цели могут быть разными. Например, в транспортной отрасли можно делать компанию лучшей по доставке вовремя. Можно делать компанию с максимальной географией доставки. Можно делать компанию удобной в коммуникации и документообороте. Придется выбрать.
Заместитель директора. Логистическая компания, крупный бизнес.
Вполне естественно, что более клиентоориентированные компании стремятся лучше работать с информацией (наконечник стрелы). Они стараются оценить влияние своих усилий по развитию клиентоориентированности на коммерческие результаты. Руководители признаются, что это остается трудной задачей. Тем не менее пилотные запуски, когортный анализ и A/B тестирования позволяют оценить последствия нововведений еще на ранних этапах.

Они изучают потребности клиентов как аналитическими инструментами, так и непосредственно, выходя «в поля» и погружаясь в жизнь клиентов. Компании собирают обратную связь от клиентов и используют ее для принятия решений. Руководители отмечали, что не испытывают трудностей со сбором обратной связи. Сложнее получить ценные знания из массива данных и вдохновить коллег прислушиваться к этой информации при принятии решений. В целом клиентоориентированные компании открыты для диалога, тогда как менее клиентоориентированные в режиме монолога будут, например, запускать одну за другой рекламные кампании и дорогостоящие изменения.

Подробнее об этом в статье «Информация. Знать себя и клиентов».
Когда мы спрашиваем оценку клиента мы интересуемся тем, что уже произошло. Он уже настрадался или нарадовался. Следующая ступень в развитии клиентоориентированности — предсказывать поведение клиента. Например, с помощью машинного интеллекта, нейросетей, определять клиентов, которые могут уйти из компании. Мы тоже такие инструменты внедряем, экспериментируем с алгоритмами, с маркерами. Первые результаты уже есть.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
Пятая идея состоит в том, что клиентоориентированные компании более гибкие (хвост стрелы). На первый взгляд гибкость организации не относится к развитию клиентоориентированности напрямую. Тем не менее руководители отметили, что гибкость облегчает развитие клиентоориентированности. От клиентоориентированной компании требуется, во-первых, способность изменять свой продукт и бизнес-процессы быстрее конкурентов, во-вторых, проявлять гибкость в работе с клиентами на местах. Они изменяют свои процессы в ответ на повторяющиеся проблемы, а не только реагируют на жалобу клиента в конкретном инциденте. Они стремятся создавать гибкие, кастомизируемые, продукты, больше напоминающие услугу, чем коробочный продукт. Они делегируют полномочия линейным руководителям и сотрудникам, ожидая, что это поможет им реагировать более гибко и быстро на нестандартные ситуации.

Я готовлю отдельную статью, где подробнее расскажу об ответах участников по этой теме. Ссылка на нее появится здесь и на странице Публикации.
Есть стратегический вопрос: насколько гибким нужно быть? Например, вы ориентируетесь на массовый рынок, но у вас есть несколько крупных клиентов. Готовы ли вы делать специфические доработки под каждого крупного клиента? И стоит ли вообще ориентироваться на массовый рынок или вам нужен корпоративный (enterprise)? Мы должны понимать кто наши клиенты, кто наша целевая группа, делаем ли мы доработки, делаем ли вертикальные решения по сектору. Это все стратегические решения.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
ВЫБОРКА
120 НЕЗАБЫВАЕМЫХ БЕСЕД
Весной и летом 2018 года в структурированных телефонных интервью по открытым вопросам приняли участие 120 руководителей. Две трети участников представляли крупный (от 1000 сотрудников) или средний (от 100 до 1000 сотрудников) бизнесы.
Участники представляли российские компании и представительства зарубежных компаний, работающие в самых разных отраслях от производства и логистики до медицины и консалтинга. Есть основания считать выборку представительной и достаточной для подведения итогов.
Интервью давали первые лица компаний, руководители сервисных служб, руководители HR-подразделений, руководители подразделений продаж и маркетинга.
В интервью нас интересовали мнения об особенностях клиентоориентированных компаний, о трудностях связанных с развитием клиентоориентированности и даже о заветных желаниях руководителей.

Важное замечание. Мы договаривались с участниками, что будем обсуждать клиентоориентированность с позиции руководителя. Держали в фокусе внимания отношение руководителей и управленческие практики клиентоориентированности. В разговорах мы старались выходить далеко за рамки обсуждения контактного персонала и работы маркетинга.

Структура интервью строилась вокруг пяти вопросов.
1
Чем отличаются более клиентоориентированные компании от менее клиентоориентированных?
2
Завершите фразу: «На первый взгляд привлекательно быть клиентоориентированной компанией, но…»
3
С какими трудностями сталкиваются руководители, которые взялись за развитие клиентоориентированности?
4
От каких взглядов на отношения с клиентами и клиентоориентированность вам пришлось отказаться за годы работы?
5
Представьте, что можно исполнить любое желание, связанное с развитием клиентоориентированности вашего бизнеса. Что вы пожелаете?
БЛАГОДАРНОСТИ
ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН
Участники исследования находили время ответить на вопросы вопреки плотному графику и плохой связи. Иногда это происходило ночью в аэропорте, иногда — в поездке по долинам Узбекистана. Я признателен каждому из них за искренность в ответах и энтузиазм, с которым они приняли предложение.

Самые теплые слова благодарности я хочу сказать Ирине Матвеевой. Ее готовность участвовать в работе очень вдохновила меня. Ирина придала этому исследованию импульс в трудный момент, провела львиную долю интервью и поделилась бесценными взглядами на интерпретацию результатов. Без ее участия исследование не удалось бы сделать полным, охватывающим столь разные компании и столь разных руководителей.

Многие друзья и коллеги помогли мне найти великолепных респондентов, лучше понять и сформулировать результаты исследования. Мне особенно помогли Елена Буланова, Вера Бойко, Денис Качалов, Альбина Мотор, Дмитрий Власенков, Кристина Сигаева, Анна Малафеева, Александра Жирновская, Алексей Кузнецов, Виктория Хотян, Вера Петрова, Вера Ковалева, Анна Сущевская, Рысдаулет Садуахас, Борис Цилиакус, Александр Дублин, Анна Поскрякова, Любовь Заярнова и Роза Валеева.
Made on
Tilda