ИССЛЕДОВАНИЕ

ЧТО ТАКОЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ?

Андрей Поскряков
14 сентября 2018
Клиентоориентированность — популярная идея и одна из самых запутанных. Я расскажу вам о пяти главных особенностях клиентоориентированных компаний. Эти пять практик — результат исследования, в котором приняли участие больше ста руководителей разных отраслей.
РЕЗУЛЬТАТ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПЯТЬ ПРАКТИК КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
Google знает ответы на все вопросы. Каждый месяц тысячи руководителей печатают в поисковой строке слово «клиентоориентированность». Они хотят узнать, в чем она собственно заключается, как ее развить, какие результаты можно получить и, в конце концов, как правильно пишется это слово. В ответ они получают калейдоскоп мнений. Для одних клиентоориентированность — это лучезарные улыбки и вежливость сотрудников. Для вторых — стандарты обслуживания, точки контакта и работа с обратной связью. Третьи считают, что это любовь к клиентам в корпоративной культуре компании.

Вот определение, которое я люблю и ненавижу одновременно.
Клиентоориентированность — это управление компанией в интересах клиентов.
Оно вызывает споры, потому что прекрасно отражает главную мысль клиентоориентированности, но не указывает на инструменты, помогающие строить клиентоориентированный бизнес.

В конце 2017 года мы с коллегами горячо поспорили об элементах клиентоориентированного бизнеса. Когда спор закончился, а дым рассеялся, у меня появилась идея отправиться «в поля». За экспертными мнениями я обратился к руководителям компаний.

Сто двадцать руководителей приняли участие в исследовании. Они поделились своими взглядами, опытом развития клиентоориентированности и инструментами. В этой статье я знакомлю вас с первым результатом — моделью пяти практик клиентоориентированности. Ее можно сформулировать в одной фразе.
Клиентоориентированные компании исполняют пять практик: высоко ценят клиентов, создают корпоративную культуру внимания к людям, отражают клиентоориентированность в целях и системе управления, используют информацию о клиентах для принятия решений, развивают гибкость своей организации.
ПЕРВАЯ ПРАКТИКА
ЦЕННОСТЬ. ОРГАНИЗАЦИЯ, КОТОРАЯ ДОРОЖИТ КЛИЕНТАМИ
Первая практика — ценность. Клиентоориентированные компании высоко ценят своих клиентов.

Не торопитесь возражать, что все компании ценят клиентов. Представьте, что ваша организация стала монополистом. Вероятно, вам будет трудно убедить своих коллег обратить внимание на интересы клиентов, когда компания не участвует в конкурентной борьбе. Как высказался участник исследования: «Трудно быть клиентоориентированным, если ты зажрался. У дверей стоит очередь клиентов и ты не видишь в них ценности». Приходится идти на крайние меры, разделять конкурентное и монопольное направления бизнеса, чтобы они не мешали друг другу.

Ценить клиентов нужно не только сердцем, но и холодным разумом. Я считаю стандартом для руководителей знать стоимости привлечения клиента своей компании (CAC, Customer Acquisition Cost) и прибыль за все время работы с клиентом (LTV, LifeTime Value). Не все руководители знают, к сожалению. Клиентоориентированные компании идут дальше. Некоторые из них стремятся наглядно показать ценность клиента каждому сотруднику. Например, размещают символ LTV прямо в офисе — четыре купюры по 500 Евро в рамке.

Долгосрочные планы и инвестиционные проекты влияют на мнение компании о ценности клиентов. Некоторые работают с клиентом один раз и довольны этим. Они будто продают шаурму на вокзале случайным прохожим, которые не вернутся к ним никогда. Напротив, компании, которые имеют собственные планы развития и делают долгосрочные инвестиции, склонны быть клиентоориентированными. Они видят в постоянных клиентах долгосрочный источник прибылей и пониженные риски, необходимые для реализации своих планов.

В организациях одновременно существуют два взгляда на клиента: «клиент-партнер» и «клиент-человек». В этом разделе речь идет о ценности «клиента как партнера». Она определяется тем, насколько выгодно компании работать с этим клиентом, сколько средств и сил коллег вложено в его привлечение, насколько он соответствует портрету целевого клиента. Компании, конечно, развивают определенное отношение к «клиенту как к человеку». Но это территория второй практики клиентоориентированности, которую я обсуждаю ниже в этой статье и подробнее в статье «Культура. Ген внимания». Если формулировать кратко позицию клиентоориентированных компаний: «Мы внимательно относимся к каждому человеку и помним, что клиенты обладают особой ценностью».

Команда дорожит клиентами, если руководители доносят до сотрудников информацию о ценности клиентов, принимают управленческие решения в пользу отношений с клиентами, придерживаются долгосрочных планов развития. Все это помогает создать стимулы для развития клиентоориентированности. Где ценность — там внимание, где внимание — там энергия и действия команды.

Подробнее об этой практике в статье «Ценность. Организация, которая дорожит клиентами».
Российские бренды, которые формировались в девяностые перешли в стадию зрелости. Им больше некуда расти по числу клиентов. Под это дело многие сократили рекламные бюджеты, зато начали заниматься лояльностью. Увеличение среднего чека, приглаживание каждого клиента, удержание, расширение ассортимента, карточные системы, личное взаимодействие.

Даже в петербургском туризме подобное. Обсуждали планы по увеличению туристического потока в Санкт-Петербург. А талантливые люди говорят — не нужно столько туристов, лучше увеличивать средний чек. Выгоднее принять миллион туристов на Роллс-Ройсах, чем десять миллионов на трамваях. Они ничего не оставят в городе, а принесут одни затраты на инфраструктуру.
Управляющий партнер. Рекламный бизнес, малый бизнес.
ВТОРАЯ ПРАКТИКА
КУЛЬТУРА. ГЕН ВНИМАНИЯ
Вторая практика — культура. Клиентоориентированные организации взращивают корпоративную культуру, которая поддерживает внимание к другому человеку: клиенту, коллеге или случайному прохожему.

У меня не выходят из головы слова участника исследования: «клиентоориентированность — это состояние души руководителя». Возможно это состояние души подтолкнуло директора компании поставщика спортивных товаров обратить внимание на задумчивого клиента. Покупатель мучался с выбором и жаловался, что ему ничего не подходит. Директор пообщался и вынес из разговора идеи продуктов для охотников и рыболовов. На этих товарах компания зарабатывает до сих пор. Внимание помогает получать информацию.

Корпоративная культура проявляется в общении с коллегами. Не только с клиентами. В некоторых компаниях люди всегда ставят свои интересы выше интересов коллег. Там уважают воинов и не в почете те, кто договариваются. А в медицинской компании ИНВИТРО даже бывшие сотрудники сохраняют культуру внимания. В июле 2017 года компания подверглась кибер-атаке вируса Petya. Он повредил IT-инфраструктуру компании, обработка анализов замедлилась. Удивительно, но в этот момент бывшие сотрудники ИНВИТРО стали звонить и предлагать свою помощь в трудной ситуации.

Или другой пример. Наверняка вы встречали контакт-центры, где штрафуют операторов за длительные разговоры. Что если я скажу вам: есть компания, в которой служба поддержки на бесплатном телефоне не сбрасывает звонки из тюремных зон республики Коми от заключённых, которым просто нужно поговорить. Чувствуете разницу?

Внимание к людям — это основа корпоративной культуры клиентоориентированной компании. Основы культуры задаются личным отношениям первых лиц, затем структурируются в форме корпоративных ценностей, системы подбора и адаптации сотрудников. Говоря о корпоративных ценностях, участники исследования чаще всего упоминали искренний интерес к людям, внимание, умение слушать, уважение, искренность. В системе подбора персонала уделяли внимание поиску сотрудников с определенными личностными особенностями. Чаще всего речь шла об эмпатии. В таких компаниях руководители показывают пример следования ценностям, что особенно важно в нестандартных ситуациях с клиентами и сотрудниками. Кроме этого, компании борются с высокомерным отношением к окружающим, которое, по их мнению, блокирует развитие клиентоориентированности.

Подробнее об этой практике в статье «Культура. Ген внимания».
Клиентоориентированность она как Путин. Каждый чиновник держит его портрет на стене, хотя искренне может и не любит. Каждый директор говорит о клиентоориентированности, хотя перспектив в ней может и не видит. И если не видит, тогда искренности, настоящего желания помочь клиенту не будет и у компании.
Заместитель руководителя розничной сети. Розничная торговля, крупный бизнес.
ТРЕТЬЯ ПРАКТИКА
УПРАВЛЕНИЕ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА КЛИЕНТОВ
Третья практика — управление. Можно сколько угодно вдохновлять команду на WOW-сервис, но вам все равно потребуются метрики, цели, изменения в процессах и стандартах.

В элементарном виде клиентоориентированность заложена в любую систему управления — квартальный план продаж уже заставляет уделять внимание клиентам. Но этого недостаточно. Клиентоориентированные компании идут дальше и дополнительно ставят цели по удержанию клиентов, по качеству сбора обратной связи, по показателю Net Promoter Score, по доле вопросов решенных в первом звонке, по скорости ремонта и многие другие в зависимости от отрасли и продукта.

Вы точно встречали компании, которые пообещали больше, чем могут сделать. Сочувствую. И наверняка встречали другие, которые благодаря стандартам работы требуют от себя даже больше, чем обещано клиентам. Например, мебельная компания АРТИС требует от себя произвести и доставить заказанную мебель за 48 часов. Даже если ее не было на складе в момент заказа. Клиентоориентированные компании используют стандарты, чтобы поддерживать обязательный уровень качества и таким образом выполнять данные клиентам обещания.

На уровне стратегического управления клиентоориентированные компании формулируют миссию бизнеса. Они стараются описать смысл существования своей организации в мире. Многие компании заявляют, что стремятся быть лучшими для своих клиентов. Клиентоориентированные компании отвечают на вопрос: «Что именно мы делаем лучше и для кого?»

Клиентоориентированность не сделать на одних ценностях, но вопреки расхожему мнению клиентоориентированностью можно управлять. Так же как вы управляете финансами, производством, продажами.

Подробнее об этой практике в статье «Управление. Ответственность за клиентов».
Главная трудность в развитии клиентоориентированности — это непонимание целей. Цели могут быть разными. Например, в транспортной отрасли можно делать компанию лучшей по доставке вовремя. Можно делать компанию с максимальной географией доставки. Можно делать компанию удобной в коммуникации и документообороте. Придется выбрать.
Заместитель директора. Логистическая компания, крупный бизнес.
ЧЕТВЕРТАЯ ПРАКТИКА
ИНФОРМАЦИЯ. ЗНАТЬ СЕБЯ И КЛИЕНТОВ
Четвертая практика — информация. Вспомните все звонки, в которых вас просили оценить качество сервиса. И все собрания директоров, на которых отзывы клиентов почему-то не обсуждали. Клиентоориентированные компании используют информацию о клиентах для принятия решений.

Наверняка, вам тоже приходилось обсуждать с коллегами, что важно для клиентов, а что нет. Я все еще встречаю людей на стратегических сессиях, которые уверены, что только технические, материальные характеристики продукта имеют значение. В клиентоориентированных компаниях обращают внимание на информацию о впечатлениях клиентов (customer experience). Мне случалось видеть, как иногда это внимание просыпается неожиданно. Топ-менеджер посещает региональные сервис-центры компании, после поездки собирает информацию и видит на примере своего бизнеса: хорошие отзывы о сервисе ходят парой с высокими повторными продажами. С тех пор производственная по своей сути компания начинает прислушиваться к впечатлениям клиентов.

Любому неприятно получать плохие отзывы. Но стандарт работы клиентоориентированных компаний — собирать обратную связь регулярно и по собственной инициативе. Можно даже открыто знакомить свою команду с каждым отзывом, как делает строительная компания GOOD WOOD.

Клиентоориентированные компании изучают потребности клиентов как аналитическими инструментами, так и непосредственно, выходя «в поля» и погружаясь в жизнь клиентов. Они стараются оценить влияние своих усилий по развитию клиентоориентированности на коммерческие результаты. Руководители признаются, что это остается трудной задачей. Тем не менее пилотные запуски, когортный анализ и A/B тестирования позволяют оценить последствия нововведений еще на ранних этапах.

Бывает непросто разбудить у своих коллег интерес к информации о клиентах. Но информация с человеческим лицом трогает сердца. И лидеры сервиса, например, Альфа-Банк, приглашают клиента рассказать свою историю работы с банком на ежегодной встрече директоров. Как думаете, а ваши коллеги готовы лично услышать подобные отзывы?

Участники исследования отмечали, что не испытывают трудностей со сбором обратной связи. Сложнее получить ценные знания из этих данных и вдохновить коллег прислушиваться к информации при принятии решений.

Подробнее об этой практике в статье «Информация. Знать себя и клиентов».
Когда мы спрашиваем оценку клиента мы интересуемся тем, что уже произошло. Он уже настрадался или нарадовался. Следующая ступень в развитии клиентоориентированности — предсказывать поведение клиента. Например, с помощью машинного интеллекта, нейросетей, определять клиентов, которые могут уйти из компании. Мы тоже такие инструменты внедряем, экспериментируем с алгоритмами, с маркерами. Первые результаты уже есть.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
ПЯТАЯ ПРАКТИКА
ГИБКОСТЬ. ИЗМЕНЯТЬСЯ РАДИ КЛИЕНТОВ
Пятая практика — гибкость. Наверное, легко удовлетворять клиентов в фантастическом мире, где их предпочтения не меняются годами. В реальном мире бизнесу приходится меняться ради клиентов и делать это быстро. Клиентоориентированные компании развивают гибкость своей организации.

Находятся компании, которые модифицируют свои продукты раз в год. Они даже довольны такой скоростью изменений. В это же время, рядом с ними, мебельная компания АРТИС инвестирует в гибкость — покупает сверлильно-присадочный станок, на котором переналадка происходит за считанные секунды. Подобные технологии дают возможность быстро модифицировать продукты компании. С этой же целью IT-компании сокращают цикл разработки, используют гибкие методологии и непрерывную интеграцию (continuous integration).

Одни компании требуют строго соблюдения иерархии. В них с подозрением смотрят на сотрудников, которые общаются напрямую, в обход своих руководителей. Другие, как Додо Пицца, сами устраивают встречи и обеды между сотрудниками разных уровней. Для этого в чате компании работает специальный бот. Он выбирает двух случайных сотрудников и назначает встречу. Контакт между коллегами, ускоренный обмен информацией и идеями повышают гибкость организации.

В одних компаниях руководители требуют, чтобы любые нестандартные ситуации решались только через головной офис. В итоге на местах страдают скорость решений и гибкость. В клиентоориентированных компаниях поддерживают определенную гибкость и самостоятельность на местах. Ведь зачастую она необходима для помощи клиенту и быстрого решения проблемы. Классический пример — это международная сеть отелей Ritz Carlton. Сотрудникам отеля дают свободу потратить 2000 долларов на решение любой проблемы гостя здесь и сейчас, без согласования с руководством.

От клиентоориентированной компании требуется, во-первых, способность изменять свой продукт и бизнес-процессы быстрее конкурентов, во-вторых, проявлять гибкость в работе с клиентами на местах. Они изменяют свои процессы в ответ на повторяющиеся проблемы, а не только реагируют на жалобу клиента в конкретном инциденте. Они стремятся создавать гибкие, кастомизируемые, продукты, больше напоминающие услугу, чем коробочный продукт. Они делегируют полномочия линейным руководителям и сотрудникам, ожидая, что это поможет им реагировать более гибко и быстро на нестандартные ситуации.

Подробнее об этой практике в статье «Гибкость. Изменяться ради клиентов».
Есть стратегический вопрос: насколько гибким нужно быть? Например, вы ориентируетесь на массовый рынок, но у вас есть несколько крупных клиентов. Готовы ли вы делать специфические доработки под каждого крупного клиента? И стоит ли вообще ориентироваться на массовый рынок или вам нужен корпоративный (enterprise)? Мы должны понимать кто наши клиенты, кто наша целевая группа, делаем ли мы доработки, делаем ли вертикальные решения по сектору. Это все стратегические решения.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ
КАРТА ДЛЯ ПУТЕШЕСТВЕННИКОВ
Модели помогают руководителям разложить большую проблему на составляющие, с каждой из которых проще работать. Так, отчет о прибылях и убытках упрощает анализ финансового состояния компании, а модель сбалансированная система показателей упрощает исполнение стратегии.

Модель пяти практик упрощает развитие клиентоориентированности организации. Это карта для управленческой команды, которая отправляется в путешествие за клиентоориентированность. Она пригодится вам в следующих ситуациях.

Оценка прогресса.
Думаю, вы уже приложили усилия к развитию клиентоориентированности своего бизнеса. Разделите лист на пять частей и оцените успехи компании в развитии каждой практики за прошедший год. Они вас устраивают? В какую практику вы инвестировали больше всего? Какую незаслуженно обошли вниманием?

Разработка стратегии.
Пора определиться с планами развития на ближайшие годы. Включите проекты по совершенствованию каждой из пяти практик в стратегию компании. Убедитесь, что никакая из практик не забыта и, главное, проекты увязаны между собой. Согласитесь, что бесполезно увлекаться анализом отзывов клиентов без дальнейших изменений в компании, без развития гибкости.

Планирование обучения.
Возможно, вы готовите программу обучения по клиентоориентированности для руководителей. Используйте пять практик в качестве структуры курса и наполните каждую из них своими собственными, отраслевыми, примерами, задачами и проектами изменений.

Концентрированный опыт ста двадцати руководителей, принявших участие в исследовании, можно наглядно представить в виде «Стрелы клиентоориентированности». Надеюсь, эта карта послужит вашей команде в путешествии за клиентоориентированностью.
Скачать файл для печати или посмотреть на SlideShare.
РЕСПОНДЕНТЫ И ФОРМАТ
120 НЕЗАБЫВАЕМЫХ БЕСЕД
Весной и летом 2018 года в структурированных телефонных интервью по открытым вопросам приняли участие 120 руководителей. Две трети участников представляли крупный (от 1000 сотрудников) или средний (от 100 до 1000 сотрудников) бизнесы.
Участники представляли российские компании и представительства зарубежных компаний, работающие в самых разных отраслях от производства и логистики до медицины и консалтинга. Есть основания считать выборку представительной и достаточной для подведения итогов.
Интервью давали первые лица компаний, руководители сервисных служб, руководители HR-подразделений, руководители подразделений продаж и маркетинга.
В интервью нас интересовали мнения об особенностях клиентоориентированных компаний, о трудностях связанных с развитием клиентоориентированности и даже о заветных желаниях руководителей.

Важное замечание. Мы договаривались с участниками, что будем обсуждать клиентоориентированность с позиции руководителя. Держали в фокусе внимания отношение руководителей и управленческие практики клиентоориентированности. В разговорах мы старались выходить далеко за рамки обсуждения контактного персонала и работы маркетинга.

Структура интервью строилась вокруг пяти вопросов.
1
Чем отличаются более клиентоориентированные компании от менее клиентоориентированных?
2
Завершите фразу: «На первый взгляд привлекательно быть клиентоориентированной компанией, но…»
3
С какими трудностями сталкиваются руководители, которые взялись за развитие клиентоориентированности?
4
От каких взглядов на отношения с клиентами и клиентоориентированность вам пришлось отказаться за годы работы?
5
Представьте, что можно исполнить любое желание, связанное с развитием клиентоориентированности вашего бизнеса. Что вы пожелаете?
БЛАГОДАРНОСТИ
ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН
Участники исследования находили время ответить на вопросы вопреки плотному графику и плохой связи. Иногда это происходило ночью в аэропорте, иногда — в поездке по долинам Узбекистана. Я признателен каждому из них за искренность в ответах и энтузиазм, с которым они приняли предложение.

Я рад, что моим партнером в этом исследовании стала Ирина Матвеева. Ее готовность участвовать в работе очень вдохновила меня. Ирина придала этому исследованию импульс в трудный момент и провела значительную долю интервью. Без ее участия исследование не охватило бы столь разные компании и столь разных руководителей.

Многие друзья и коллеги помогли мне найти великолепных респондентов, лучше понять и сформулировать результаты исследования. Мне особенно помогли Елена Буланова, Вера Бойко, Денис Качалов, Альбина Мотор, Дмитрий Власенков, Кристина Сигаева, Анна Малафеева, Александра Жирновская, Алексей Кузнецов, Виктория Хотян, Вера Петрова, Вера Ковалева, Анна Сущевская, Рысдаулет Садуахас, Борис Цилиакус, Александр Дублин, Анна Поскрякова, Любовь Заярнова и Роза Валеева.
ВСЕ СТАТЬИ ИЗ СЕРИИ
ПЯТЬ ПРАКТИК КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
Made on
Tilda