ИССЛЕДОВАНИЕ

ГИБКОСТЬ. ИЗМЕНЯТЬСЯ РАДИ КЛИЕНТОВ.

Андрей Поскряков
27 ноября 2018
В маркетинговых исследованиях клиенты часто называют одни компании гибкими, другие — менее гибкими. Исследование клиентоориентированности показало, что руководители компаний считают гибкость крайне важной. Статья рассказывает о том, какие формы гибкости важны для развития клиентоориентированности бизнеса.

Гибкость — это пятая практика модели клиентоориентированности, которую я назвал «Стрела». Опрошенные мной руководители один за другим признавали, что для выживания на рынке компания должна быть гибкой. Лучше, мол, гнуться, но не ломаться. «А что такое — гибкость?» — уточнял я.

В этой статье мы рассмотрим ответы респондентов в порядке убывания частоты. Во-первых, гибкость — это готовность к изменениям процессов, во-вторых — отсутствие жесткой иерархии, в-третьих — гибкость самого продукта. А еще: отклонения от регламентов, принятие быстрых решений и делегирование полномочий сотрудникам.

До того, как вы начнете читать, задайте себе вопросы.

  • Как часто руководитель вашей компании публично поддерживает идеи изменений в работе компании, эксперименты, пилотные проекты?
  • Как часто сотрудники и руководители среднего звена предлагают идеи изменений?
  • Как руководители компании выбирают и организуют проекты изменений, которые необходимо сделать за следующий месяц, квартал? Как при этом используется обратная связь от клиентов и информация об их потребностях?
  • Каким образом в вашей компании поощряют горизонтальные связи сотрудников и общение коллег «без чинов и званий»?
  • Насколько гибкость вашего продукта позволяет сделать адекватное предложение всем целевым клиентам?
  • Что происходит с сотрудником, который отклонился от инструкции ради помощи клиенту?
  • Что делается в компании ради быстрого принятия управленческих решений на всех уровнях?
  • Достаточно ли сотрудникам на местах полномочий для работы с клиентами в нестандартных ситуациях?
ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ЭКСПЕРИМЕНТЫ
Участники исследования считают, что руководители клиентоориентированных компаний проявляют большую готовность к изменениям. На уровне первых лиц они поддерживают частые изменения и эксперименты, одобряют разумную гибкость в отношениях с клиентами, стремятся подбирать руководителей с похожими взглядами на изменения.

Компании отслеживают повторяющиеся проблемы и принимают решения об изменениях на основе этой информации. В предыдущей статье «Информация. Знать себя и клиентов» я как раз писал о сборе информации о клиентах, а в статье «Управление. Ответственность за клиентов» упоминалось, что в структуре компаний создают постоянно действующее подразделение для работы с обратной связью. Частая практика — определять необходимые изменениях на собраниях, по аналогии с японскими «кружками качества». В зависимости от компании такие собрания могут проходить еженедельно, ежемесячно, ежеквартально. Для реализации изменений они прибегают к проектному управлению и работе в «командах изменений». При разработке новых продуктов такие компании опираются на сотрудничество с клиентами, обратную связь, широко используют эксперименты и другие подходы из арсенала Customer development.

Руководители считают, что менее клиентоориентированные бизнесы больше ценят «людей процесса», стабильность и точное выполнение бизнес-процессов. В таком коллективе привычки работать определенным образом прочно закреплены, а линейные руководители воспринимают изменения как досадную неприятность, которая отвлекает от основной работы по поддержанию процессов.
В предыдущей компании я имел дело с проектами для внешних клиентов. Сейчас — мы работаем в основном на внутренних заказчиков в крупном холдинге. Разница в гибкости и стабильных договоренностях. Для внешних клиентов мы иногда должны были идти навстречу пожеланиями, даже если они не логичны. В работе с внутренними клиентами договоренности стабильнее, порядок взаимодействия редко меняется.
Руководитель направления. Информационные технологии, крупный бизнес.
ОТСУТСТВИЕ ЖЕСТКОЙ ИЕРАРХИИ
РАЗВИВАЙТЕ СВЯЗИ ВНЕ ИЕРАРХИИ
Участники исследования считают, что клиентоориентированные компании имеют менее иерархические структуры управления. Они не склонны к директивному стилю руководства, коммуникации между сотрудниками и руководителями облегчены.

Компании стимулируют общение между коллегами разных подразделений и управленческих уровней. Например, компании Яндекс, ABBYY, Додо Пицца используют прием «random coffee». Случайным образом выбираются два сотрудника, которым предлагают встретиться за кофе или обедом, познакомиться и пообщаться на любые темы. Коллеги из Додо Пиццы рассказывали, что в списке знакомств участвуют 40−50% сотрудников, включая высших руководителей.

Менее клиентоориентированные компании имеют жесткие иерархические системы управления, коммуникации между подразделениями и движение идей затруднены. Естественно, что в таких бизнесах межфункциональные изменения требуют значительного времени и административных ресурсов.
Бывает, что средний уровень менеджмента не проводники, а полупроводники. Сигнал от руководителей к исполнителям не доходит из-за того, что на среднем уровне есть люди, которые не понимают зачем это все и не хотят изменений.
Директор по маркетингу. Автомобильная индустрия, крупный бизнес.
ГИБКИЙ ПРОДУКТ
СОЗДАВАЙТЕ ГИБКИЕ ПРОДУКТЫ
Клиентоориентированные компании создают гибкие продукты. Участники исследования считают, что гибкость продукта может выражаться в разных формах. Одни компании дают клиентам возможность выбора благодаря широкому ассортименту и дополнительным услугам от партнеров. Другие — закладывают в свои товары и услуги возможности кастомизации (изменение свойств, опции, дополнения). Третьи — создают производство с возможностью быстрой переналадки и выпуска малых партий. Все это создает у клиента ощущение, что работа делается лично для него, учитывает его личные потребности.

Гибкие продукты, которые больше напоминают услугу, чем «коробочный продукт», дают дополнительные возможности в маркетинге. Компания получает больше возможностей для экспериментов с продуктом, больше возможностей вовлечь клиента в коммуникацию в процессе выбора. С другой стороны гибкость продукта не безгранична. У подразделений маркетинга и продаж появляется задача, требующая аккуратности. Они должны формировать у клиентов верные ожидания о том, что компания готова сделать, а что не будет делать, чтобы остаться в границах своего продукта.

Менее клиентоориентированные бизнесы работают с неизменным коробочным продуктом, их подход: «подходит — бери, не подходит — не бери». У них нет возможностей учесть важные для клиентов мелочи при производстве или предоставлении услуги.
Раньше мы были в жесткой продуктовой позиции. Думали, что нужно продавать клиентам продукт в готовом виде, а кастомизация не так важна. Полтора года назад мы переориентировались на более сервисную позицию. Ключевое изменение — привязали менеджера к каждому клиенту. Он не только общается по текущему проекту, но и заводит более товарищеские отношения, чтобы лучше понимать задачи клиента и знакомиться с разными отделами к компании-клиенте. Раз в месяц мы собираемся, чтобы каждый менеджер рассказал, что происходит у его клиента и какие у него есть потребности. На такую работу стало уходить гораздо больше времени сотрудников, но мы стали брать больше проектов у тех же клиентов, расширять работу с каждым клиентом.
Директор по продажам. Информационные технологии, средний бизнес.
ОТКЛОНЕНИЯ ОТ РЕГЛАМЕНТОВ
ОСТАВЛЯЙТЕ СВОБОДУ В ИНСТРУКЦИЯХ
В статье «Управление. Ответственность за клиентов» я рассказывал о важности внедрения стандартов для удовлетворения ожиданий клиентов, но при этом в клиентоориентированных компаниях регламентация процессов оставляет свободу для самостоятельных действий сотрудников. Ключевые действия заданы, а остальные вполне сознательно оставлены без жестких инструкций. Этот подход дает сотрудникам гибкость для реагирования на нестандартные ситуации и в некоторой степени стимулирует выполнять работу лучше, чем по базовому регламенту.

Как показали ответы, респонденты считают, что в менее клиентоориентированных организациях ценят строгое исполнение регламентов. Если компания стремится создать правила на все случаи жизни и во всем следовать регламенту, сотрудники боятся принять решение ради клиента, выходящее за рамки инструкции.

Компания Ritz-Carlton, международная сеть отелей класса люкс, тоже проходила путь от строжайшей регламентации всех действий к гибкому поведению сотрудников, гибким стандартам обслуживания. Об этом вы можете прочитать в книге «The New Gold Standard», Joseph Michelli.
Многие верят, что скрипты решат вопросы с сервисом. Но вам же сразу понятно, когда с вами общается человек-робот по алгоритму. И людям это не нравится. Одно из наших решений было в том, чтобы отказаться от жестких шаблонов. У нас есть микро-шаблоны, которые сотрудник встраивает в свою естественную речь.
Техническая поддержка. Информационные технологии, средний бизнес.
БЫСТРЫЕ РЕШЕНИЯ
ПОВЫШАЙТЕ СКОРОСТЬ РЕШЕНИЙ
В клиентоориентированных компаниях индивидуальные и групповые решения принимаются быстрее. Это обеспечивает ускоренную реакцию на потребности рынка, большую частоту экспериментов в работе компании. С другой стороны к руководителям предъявляются повышенные требования. Они должны обладать лучшими волевыми качествами: решительностью и смелостью.

В менее клиентоориентированных компаниях правят бал длительные процессы согласования. Путь от идеи до воплощения занимает длительное время и проходит через руководителей, которые стремятся минимизировать свои риски и персональную ответственность. Сотрудники не видят смысла предлагать идеи, заранее зная все сложности процедуры согласования.
Мы разделились на отдельные компании. Это уменьшило длину управленческих цепочек и мы намного быстрей стали принимать решения. Это сказалось на сервисе, на скорости наших реакций.
Директор по маркетингу. Розничная торговля, средний бизнес.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ СОТРУДНИКАМ
ДЕЛЕГИРУЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯ НА МЕСТА
Клиентоориентированные компании доверяют своим линейным руководителям и сотрудникам. Им передают полномочия и ответственность, поддерживают принятие решений на местах.

Для этого требуется не только изменить корпоративную культуру, но и ввести новые правила вознаграждения, выделить бюджеты и права ими распоряжаться. Например, некоторые компании определяют сумму, которую сотрудник магазина или отеля может потратить на решение трудностей клиента без каких-либо предварительных согласований с руководством. В компании Ритц-Карлтон, сети отелей класса люкс, эта сумма — 2000 долларов.

Разнообразие решений неминуемо потребует от линейных руководителей чаще и эффективнее давать своими сотрудникам обратную связь, обсуждать примеры верных и неверных решений. Результатом этих усилий становятся адекватная реакция на нестандартные ситуации, меньшие затраты времени на постановку задач и контроль, появление на местах предложений по изменениям и креативных идей.

В менее клиентоориентированных компаниях склонны держать полномочия наверху управленческой вертикали. Линейных руководителей и сотрудников считают только исполнителями бизнес-процессов. Это дополнительно подталкивает сотрудников занять позицию «за отношения с клиентами нам не платят».
Менее клиентоориентированные компании стараются работать исключительно по регламентам. Но хороший сервис лежит за пределами регламентов. Допустим, клиент забыл оплатить нам очередной месяц. Банковский перевод от него может идти пару дней, а сервис ему срочно понадобился в субботу. Он получал от нас заранее уведомления. Он сам забыл оплатить. Но он обращается в техническую поддержку и слезно просит помочь. Конечно ни в одном регламенте не написано, что сотрудник может бесплатно подарить услугу клиенту. Но у него достаточно данных, чтобы понять, что это наш старый клиент. Бывали ситуации, когда наши сотрудники шли навстречу, договаривались о дате оплаты и добавляли пару дней. Это происходило без моего участия, решение принимал сам сотрудник поддержки и я его хвалил.
Директор по клиентскому сервису. Информационные технологии, средний бизнес.
Made on
Tilda