ИССЛЕДОВАНИЕ

ИНФОРМАЦИЯ. ЗНАТЬ СЕБЯ И КЛИЕНТОВ.

Андрей Поскряков
13 ноября 2018
Трудно найти топ-менеджера, который отрицает ценность информации о клиентах. Нюанс в том, что под этой информацией в разных бизнесах понимают разный набор данных. После проведенного исследования я укрепился в мысли: важное отличие клиентоориентированных компаний — это умение грамотно использовать информацию о клиентах.

Эта практика клиентоориентированности основана, говоря простыми словами, на обратной связи от рынка, выраженной словами клиента (например, отзыв в Интернете) или его поступками (например, повторная покупка). Информация о клиентах и от клиентов — неисчерпаемый ресурс для развития вашего бизнеса, она есть всегда. В этой статье мы обсуждаем то, для чего бизнесу нужен постоянный сбор и анализ информации о клиентах.

До чтения статьи попробуйте ответить на следующие вопросы.

  • По каким показателям вы отслеживаете прогресс в развитии клиентоориентированности своей компании?
  • Какие изменения за последний год сильнее всего повлияли на удержание клиентов, рекомендации, удовлетворенность клиентов?
  • Какие новые сегменты своего рынка вы обнаружили за последние несколько лет? Какие особенные потребности они имеют?
  • Собирает ли компания информацию о клиентах по собственной инициативе или скорее реагирует на внешние шоки?
  • Что делает компания, чтобы упросить диалог с клиентами?
  • Какие недавние изменения продукта были сделаны благодаря обратной связи клиентов?
СВЯЗЬ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ С РЕЗУЛЬТАТАМИ
ОЦЕНИВАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ СВОИХ ИНИЦИАТИВ
Если компания инвестирует в отношения с клиентами, вполне естественно, что её руководство хочет видеть результаты. Уверен, вы тоже сталкивались с просьбами коллег показать финансовые результаты от сбора обратной связи, обучения контактного персонала или затрат на SMS-информирование.

Участники исследования признавались, что им сложно численно оценивать влияние инвестиций в клиентоориентированность на финансовые результаты. Ни у кого из них нет «волшебной формулы», которая надежно опишет отдачу на каждый вложенный рубль. Тем не менее они стараются оценивать результаты своих инициатив по развитию клиентоориентированности. Они инвестируют средства в сбор и анализ информации, в A/B тестирования, обоснование значимых изменений.

В первую очередь они оценивают показатели удержания клиентов (также оттока, часто по когортам) и эффект от рекомендаций («сарафанной радио»). Последнее руководители считают самым затратным, так как это требует сбора информации по каждой сделке, отслеживания упоминаний, построения реферальных систем. Интересно, что руководители воспринимают показатели удовлетворенности клиентов (CSI, NPS и родственные) в качестве полезной дополнительной информации, но не связывают их напрямую с результатами бизнеса.

Менее клиентоориентированные компании не задумываются о влиянии отношений с клиентами на свой бизнес, а уж тем более о какой-то численной оценке этого влияния. Их руководители фокусируются на продукте в самом узком понимании, то есть верят исключительно в пользу от улучшения его материальных и технических характеристик. При таком подходе усилия по развитию отношений с клиентами воспринимаются как безвозвратные потери, необходимые, чтобы «наконец закрыть сделку» или «успокоить клиента». Конечно, эти затраты стараются уменьшить.

Резюмируя, могу дать два совета. Совет «минимум» — начать с анализа показателей удержания, оттока, повторных покупок по группам клиентов. В этом деле помогут инструменты когортного анализа. Совет «максимум» — дополнительно отслеживать эффект от рекомендации. Инициативы по развитию клиентоориентированности, которые вы претворяете в жизнь, должны показывать свой эффект на этих показателях.
Я часто слышу установку, что клиентоориентированность — это дорого. Считают, если оператор контакт-центра клиентоориентированный, то он дорого стоит и показатель AHT у него большой. Это не так. Если у оператора правильные интонации, плюс CRM система дает ему все необходимые данные, то уменьшается и количество ошибок, и время разговора. В итоге издержки сокращаются, а продажи растут. В 2011 году в контактном центре на 100 сотрудников я внедряла подход клиентоориентированности, новые скрипты по работе с клиентами, по работе с возражениями. Картина изменилась невероятно. Во-первых, сами операторы получили удовольствие от нормального общения с клиентами, когда никто никому не грубит. Во-вторых, был рост продаж на 300% за три с половиной месяца.
Руководитель сервиса. Транспорт, логистика, крупный бизнес.
ПОНИМАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ
ИЗУЧАЙТЕ ПОТРЕБНОСТИ, ЧТОБЫ ВИДЕТЬ СЕГМЕНТЫ
Опрос показал, что клиентоориентированные компании имеют репутацию знатоков потребностей. Они лучше других анализируют информацию о потребностях, используют полученные выводы в управлении, в том числе на высшем уровне. В результате сотрудникам и руководителям этих организаций проще смотреть на себя глазами клиента и понимать его ожидания. Они численно оценивают спрос, сегментируют клиентов, модифицируют продукт для каждого сегмента, используют тестовые запуски и другие техники из арсенала customer development, оценивают первую реакцию клиентов на новое ценностное предложение. Это дает им возможность предлагать новые продукты, отталкиваясь от потребностей рынка, а не от возможностей производства и бизнес-процессов.

Интересно, что клиентоориентированные компании также стремятся понимать потребности клиентов при личном обслуживании. Поэтому в массовых сегментах уделяют внимание обучению по продукту и, иногда, развитию когнитивной эмпатии у контактного персонала. Дополнительно это поддерживается приемами на выявление потребностей в скриптах и при автоматическом обслуживании. На другом полюсе, в фирмах профессиональных услуг, понимание потребностей опирается на высокие компетенции сотрудников в отрасли клиента, работу с разными закупщиками на стороне клиента, пилотные проекты.

Менее клиентоориентированные компании не уделяют много внимания изучению и пониманию потребностей. Хотя и не признаются в этом. Яркий признак таких компаний — они видят рынок единым, не склонны выделять сегменты, не понимают специфических потребностей отдельных клиентов. Результаты анализа потребностей редко выходят за пределы подразделения маркетинга и не обсуждают в других подразделениях. Руководители плохо знакомы с потребностями клиентов, из-за чего появляется иллюзия, что клиентам интересно только снижение цен. Уверен, вы встречали коллег, которые в этом убеждены.

Что сделано, чтобы руководители вашей организации узнавали о потребностях клиентов? Как эта информация используется в управленческих решениях?
Продавцы не могут глубоко понимать потребности клиентов, особенно при смене трендов. Для этого сами руководители должны находиться внутри продающей среды, в контакте с клиентами. Когда я был на выставках, подходили мужики и жаловались на проблемы со сном. Потом стало понятно, что крупные мужчины не помещаются в спальник шириной 80 сантиметров. Это стандартная ширина спальника, которая пришла из альпинизма. И мы первые вывели на рынок спальный мешок шириной 1 метр. Продажи были огромные и до сих пор остаются. Все считали, что для покупателя важны вес и объем. Для небольшого процента профессиональных альпинистов это действительно так. Но основной рынок другой. Это люди, которые выезжают за город на машине. Для них комфортный сон важнее веса.
Генеральный директор. Розничная торговля, малый бизнес.
Мы долго шли к пониманию, кто наши целевые клиенты. Мы создавали продукт для дизайнеров, но увидели, что им пользуются маркетологи. Это было сюрпризом. Важно понять, для кого создавался продукт, кто его покупает, кто на самом деле им пользуется. Не всегда в этом просто разобраться и не всегда это одни и те же люди. Сейчас мы уже понимаем, кто наш клиент. Знаем нецелевые группы, которые мало пользуются, у которых высокие показатели оттока (churn rate). И это нормально.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
СБОР ИНФОРМАЦИИ
СОБИРАЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ ПО СОБСТВЕННОЙ ИНИЦИАТИВЕ
Как я писал выше, клиентоориентированные компании собирают информацию о клиентах. Важно, что это происходит по их собственной инициативе, по разным каналам. Клиентоориентированные компании не «слушают рынок», они «спрашивают рынок».

Характер получаемой информации сильно отличается в разных отраслях. Для одних важно формировать «персоны» клиентов или массово собирать информацию о впечатлениях через электронную почту, SMS, мессенджеры. Другие мониторят данные об использовании онлайн-сервиса пользователями и их предложения. Третьи закрепляют менеджера за каждым клиентом, он собирает информацию в личном общении и раз в месяц делится с командой. Четвертые, как некоторые IT-компании, используют сотрудника на должности developer advocate, чтобы поддерживать связь с сообществом пользователей продукта. Так или иначе эти данные дают компаниям способность раньше замечать проблемы в работе и оперативно реагировать на изменения на рынке.

Конечно, компании, которые не так внимательны к отношениям с клиентами, тоже заявляют, что «ориентируются на клиента». Но диалога не получается, они похожи на человека, который смотрит только в одну сторону и не оглядывается вокруг. Иногда такое происходит после освоения нового сегмента рынка, когда руководители почему-то решают, что дополнительная информация о клиентах уже не поможет улучшить результаты бизнеса. С подходом «покупают, и ладно» компания рискует не успеть адаптироваться к очередным изменениям на рынке.

Резюмируя сказанное: система сбора информации о клиентах и от клиентов — это иммунная система вашего бизнеса. Чем больше в ней инициативы с вашей стороны, тем дольше он будет работать без сбоев.

Наша миссия — сделать клиентов очень продуктивными и успешными. От этого многое идет. Мы проактивно запрашиваем информацию и реактивно смотрим на поведение клиентов.

Проактивно:

  • Клиенты могут голосовать за новые фичи, функции продукта. У нас есть портал, знаем популярные запросы.
  • Все проджект-менеджеры и не только они проводят интервью с клиентами.
  • Мы руководствуемся задачами, которые нужно решить клиентам (jobs to be done). Внутри есть большое количество интервью, разборов ситуаций (case studies), которыми команды делятся.
  • Техническая поддержка для каждого кластера клиентов собирает информацию и есть чемпионы, которые анализируют данные за отчетный период и дают обработанную информацию командам.
  • Кроме технической поддержки (customer support) есть команда customer success, которая общается с крупнейшими клиентами. Они передают информацию проджект-менеджерам, которые являются одним окном для сбора информации.

Реактивно:
  • При работе в сервисе появляется небольшой опросник (feedback form), обычно там один вопрос. Например, нравится ли клиенту новая функция или интерфейс. Так мы собираем качественную обратную связь на то, что мы сделали.
  • Мы отслеживаем, что клиенты делают в сервисе. Это помогает нам какие-то функции дополнять.

Я говорила про внешнее взаимодействие с клиентами. А вот как это отражается внутри:
  • Проводим общую встречу (all hands meeting) на всю компанию, раз в месяц. Обсуждаем что происходило, говорим про наших лучших клиентов («чемпионов»), которые к нам присоединились за последнее время. Мы называем «чемпионом» человека, который внедряет наш сервис в своей команде.
  • Мы приглашаем клиентов на встречу с сотрудниками. Просим их рассказать как они используют наш продукт и чем он им помог.
  • Результаты внедрений и разборов ситуаций (case studies) тоже доводятся до всех сотрудников нашей компании.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
ОТКРЫТОСТЬ К ДИАЛОГУ
ПООЩРЯЙТЕ ДИАЛОГ И САМИ ПРИНИМАЙТЕ РЕШЕНИЯ
Интерес к диалогу запрограммирован в поведении руководителей клиентоориентированных компаний. В какой-то степени это способность спрашивать и обсуждать поддерживается благодаря культуре внимания. С другой стороны ее можно упростить техническими средствами: от чатов в WhatsApp и Telegram до решений для омниканальной коммуникации. Некоторые компании, например Альфа-Банк, приглашали клиентов рассказать свою историю на ежегодную встречу директоров.

Участники исследования признавались, что им приходилось продолжать диалог с клиентами, даже если в начале он был не гладким и не дружелюбным. Поэтому в основе качественного диалога с клиентами лежат факторы скорее личного характера. Насколько первые лица вообще открыты к общению с другими людьми? Насколько руководители готовы слышать мнения о своих продуктах и внутренних процессах? Насколько они готовы воспринимать критику и сравнения с конкурентами?

При этом открытость диалогу не обязывает компанию выполнять просьбы клиентов, это всего лишь ещё один способ получить информацию для самостоятельных решений. Опасно следовать за всеми пожеланиями всех клиентов. Это приводит к тому, что компания ориентируется на самых общительных людей вместо своих целевых клиентов. На некоторых зарождающихся рынках клиенты недостаточно компетентны в продукте, их пожелания нельзя воспринимать буквально. Вспоминаются слова Генри Форда: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Слепое следование за словами клиентов разрушает продукт компании.

Компании, которые пока не преуспели в диалоге с клиентами, ориентированы на одностороннюю коммуникацию, которая остается в рамках подразделений маркетинга и продаж. Они склонны не спрашивать, а рассказывать о плюсах своего продукта. В ряде случаев ситуация усугубляется тем, что сотрудников наказывают за жалобы клиентов, и вся компания боится диалога с клиентами.

Если в вашей компании диалог с клиентами только начинается, не бойтесь волны оценок и мнений, которая на вас обрушилась. Волна схлынет, зато этот первый шаг покажет вашим клиентам, что вы готовы к открытому разговору и будете принимать непростые решения.
Клиенты могут подсказать, как тебе сделать свою услугу лучше. Но в начале будет немало критики. Как раз на этом этапе часть компаний предпочитают закрыться от обратной связи. Она кажется руководителям обидной. Им кажется, что от них все отворачиваются. Это переломный момент. Нужно продолжать общаться, собирать больше информации и на ее основе принимать решения.
Управление маркетингом. Розничная торговля, крупный бизнес.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
ПОСТРОЙТЕ СИСТЕМУ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Работа с обратной связью клиентов тесно связана с другими блоками работы с информацией, о которых я писал выше. Тем не менее заметное число участников исследования говорили, что работа с обратной связью особенно важна и заслуживает отдельного упоминания.

Система сбора и обработки обратной связи клиентов включает в себя два процесса. Во-первых, сбор обратной связи по собственной инициативе, немедленное реагирование, снятие напряжения и решение трудностей клиента. Во-вторых, централизованный анализ данных за длительный период и использование выводов. Выводы используются для принятия управленческих решений, в том числе — решений об изменении продуктов и процессов обслуживания, кадровых решений. Как отмечали участники исследования, в работе с обратной связь наиболее сложные задачи — это получить полезные выводы из массива данных и выработать у своих коллег привычку использовать эту информацию для решений. Часто для этого проводят периодические встречи руководителей, где принимают решения об изменениях продуктов, в том числе с учетом обратной связи.

В статье «Культура. Ген внимания» мы отмечали, что одна из задач культуры — побороть высокомерие. Успехи в этом напрямую влияют на работу с информацией. Ведь люди, которые считают себя выше других, не будут прислушиваться к «странным взглядам» клиентов и тем более инициативно интересоваться их мнениями.

Менее клиентоориентированные компании в лучшем случае ограничиваются реакцией на обратную связь, без глубокого анализа всей совокупности ситуаций. Их руководители не используют эти данные при принятии решений и считают критику в адрес компании несправедливой.
В работе с обратной связью есть риск — пойти на поводу обратной связи от меньшинства клиентов. На нашем опыте такой соблазн был неоднократно. Когда после двух-пяти очень громких эмоциональных жалоб кажется, что нужно принимать меры. Например, вообще вывести продукт. Но ты начинаешь собирать дополнительную информацию и выясняешь, что 97% клиентов довольны.
Управление маркетингом. Розничная торговля, крупный бизнес.
Made on
Tilda