МЕРОПРИЯТИЕ

КРУГЛЫЙ СТОЛ «СЕРВИС — ЭТО СОТРУДНИЧЕСТВО»

Андрей Поскряков
7 ноября 2017
Два десятка руководителей собрались 24 октября 2017 года в клубе Эффективного Сервиса, чтобы обменяться мнениями о содержании сервисной работы, значимых и сложных вопросах в этой области. В этой статье вы найдёте основные результаты встречи, идеи и цитаты участников.
Участники встречи
Ведущая, Вера Петрова, организовала работу в комбинированном формате, который сочетал круглый с экспертами и совместную работу участников. Получилась энергичная работа и невероятная широта взглядов на клиентоориентированность и сервис. В качестве экспертов мероприятия выступили: Ирина Матвеева, Тимофей Левицкий, Андрей Непряхо и я — Андрей Поскряков.

Мы обсудили взгляды на формулу хорошего сервиса. Поделились вредными советами, которые помогут похоронить любой проект развития. Сформулировали рекомендации по разным областям управления. И даже оставили несколько трудных вопросов на домашнее задание.

Я благодарю организаторов, экспертов и всех участников за активную работу!
ФОРМУЛА ХОРОШЕГО СЕРВИСА
Мы начали с обсуждения природы и особенностей хорошего сервиса. И сразу появилось забавное сокращение ХС — Хороший Сервис, которое очень похоже на английское CX — Customer eXperience.

Формулы хорошего сервиса от разных участников различаются. Для кого-то хороший сервис — это «то что делает счастливым меня и клиента», или «способность организации формировать ожидания, управлять ожиданиями, превышать ожидания», или «страсть и любовь ремесленника к делу, масштабированная на корпорацию».

Этот обмен мнениями помог определить составляющие сервиса и клиентоориентированности, которые важны для участников. Дальнейшую работу и обсуждение вопросов мы вели по четырём областям работы организации.

  • Личные установки руководителей и сотрудников.
  • Поведение сотрудников и руководителей.
  • Информация и система управления.
  • Корпоративная культура.
Вера Петрова руководит работой.
Организаторы и эксперты, слева направо: Андрей Непряхо, Ирина Матвеева, Андрей Поскряков, Тимофей Левицкий, Вера Петрова.
Тимофей Левицкий
In.Praktika. Управляющий партнер.
Сервис существует не только в контексте бизнеса. Это часть культуры и социума. И при этом, я вижу, что представление о составляющих сервиса очень разрозненное у отдельных участников рынка. Было бы полезно сформулировать продукт: из чего состоит сервис и как конкретно влияет на результаты работы компании. Единое понимание модели сервиса, «системы сервиса».
Андрей Поскряков
ПОСКРЯКОВ. Консультант по клиентоориентированности.
Сервис становится хуже. Например, взгляните на пассажирские авиаперевозки. В 1960 годах пассажиров было меньше, салоны были просторнее, обслуживание на борту было на порядок богаче. Невероятно, но даже самолёты летали быстрее — не экономили топливо. Но немногие могли воспользоваться этой роскошью. Сейчас авиаперевозки — массовая услуга с пониженными требованиями к сервису. Конечно в рамках этого массового сектора авиакомпании стараются оказать лучший возможный сервис.

Хороший сервис — это неизбежность. Если вы обладаете хорошо концентрированной целевой аудиторией, то люди сами подсказывают, что необходимо изменить в обслуживании. В нашем мире быстро исчезают привычная «ламповая» приватность, изолированные сообщества. Ведущим механизмом регулирования становится публичность и отзывы о хорошей или плохой работе компании распространяются моментально. Подход прошлого века говорит, что это опасность. Современная реальность бизнеса показывает, что готовность клиентов высказываться и общаться с компанией — сильное конкурентное преимущество.
СТРАШИЛКИ
Ведущая Вера Петрова попросила нас сформулировать «страшилки» — существенные проблемы в работе организации, которые останавливают развитие сервиса. Вот что получилось у участников.

  • Ключевому руководителю не нужен хороший сервис. Вероятно, это будет влиять на инвестиционные и кадровые решения, а сервис будет все хуже.
  • Игнорирование обратной связи и отзывов клиентов. Это самая опасная проблема в системе управления. Игнорирование со временем входит в привычку и становится негласным стандартом работы организации.
  • Война всех против всех, как маркер проблем в корпоративной культуре. Проявляется как борьба между собственниками, подразделениями, борьба с клиентами, борьба между руководителем и сотрудниками. Соревновательность нужна только для сбора и распространения лучших практик.
Андрей Непряхо с участниками.
Тимофей Левицкий
In.Praktika. Управляющий партнер.
Была очень интересная реакция на рассуждения об изменении рынка, цифровой трансформации и подобное. Руководители систематически «отталкивают» мысль, что все радикально изменится. Причем дискуссия сразу становится эмоциональной: «да всегда будут люди, которые заходят пойти к живому доктору, живому таксисту!»
СОВЕТЫ
Мы постарались сформулировать советы, для руководителей, которые стремятся к улучшению сервиса своей компании.

В области личных установок руководителей и сотрудников рекомендации оказались следующие.

  • Какой лидер, такая и компания. Если вы являетесь руководителем организации, то стоит ответить на вопрос о смысле развития сервиса лично для вас.
  • Ценности сотрудников должны совпадать с ценностями компании. Выбор корпоративных ценностей, которые усиливают клиентоориентированность должен повлиять на подбор будущих сотрудников и принятие трудных управленческих решений. Иначе хорошее начинание останется на бумаге.
  • Люди должны понимать, зачем они это делают. Нужно прояснить сотрудникам смысл развития сервиса для них лично, для компании, для общества.
Тимофей Левицкий с участниками.
Тимофей Левицкий
In.Praktika. Управляющий партнер.
Участники уделяют очень много внимания поведению и ценностям, убеждениям руководителей. Видимо, мы очень верим в «самоподобие» руководителя и организации, отсутствие двойных стандартов. И в целом очень готовы критиковать поведение и настроение собственников и топ-менеджмента. Правильно ли это?
Юлия Антонова
Escalate. Консультант по подбору персонала.
Инсайт: хороший сервис — неизбежная реальность, вопрос эпитетов, раскрывающих понятие «хороший» в вашем видении. Если вам прикольно плевать в суп клиентам, то найдется клиент, который оценит ваше «ноу хау». Много говорили про собственников. Я задумалась, как сильно мы влияем на собственников и руководителей, от зачатия до смерти, и как участвуем в формировании видения.
В области поведения сотрудников и руководителей рекомендации оказались следующие.

  • Ключевому руководителю очень полезно «пойти в поля». Со стороны посмотреть на сервис компании и на собственном опыте испытать работу со своим бизнесом.
  • Не врать, быть честным. На первый взгляд это качество поведения не связано с сервисом. Однако участники указывали, что оно важно для восприятия обратной связи клиентов.
  • Решать проблемы, искать решения. Это качество на личном уровне поддерживает способность организации обрабатывать обратную связь клиентов с пользой для своего развития.
Ирина Матвеева рассказывает о скорости изменений в организации.
Андрей Поскряков
ПОСКРЯКОВ. Консультант по клиентоориентированности.
Работая над вопросами поведения людей в организации, мы автоматически думаем про младший персонал и забываем о руководителях. Даже на круглом столе, даже с такими продвинутыми участниками произошло то же самое: мы сфокусировались на поведении контактного персонала. Пожалуй, все эксперты были удивлены таким решительным переносом ответственности за сервис на контактный персонал. А какое поведение в области сервиса показывают руководители? Руководители высшего уровня? Это имеет большое значение.
Тимофей Левицкий
In.Praktika. Управляющий партнер.
Ключевое свойство «сервисного» человека — ему не кажется, что служение другим его унижает. Всему остальному можно научить уже внутри организации, а это качество хорошо бы научиться выявлять на входе.
В области информации и системы управления рекомендации оказались следующие.

  • Собирать обратную связь. Отзывы и обратную связь клиентов необходимо собирать инициативно, по собственному желанию. Не дожидаясь, когда появится отзыв в интернете или рекламация в организации.
  • Измерять, контролировать, управлять сервисом. Сервисная деятельность компании должна иметь сформулированные задачи и процессы в области сервиса и показатели, которые оценивают её успехи. Ровно также как управляется производство или финансы в организации.
  • Осознанно управлять ожиданиями клиентов. Необходимо понимать, в какие моменты организация формирует ожидания клиентов и верно ли клиенты воспринимают информацию. Ведь нет ничего опаснее для отношений, чем обманутые ожидания.
Андрей Поскряков с участниками.
Андрей Поскряков
ПОСКРЯКОВ. Консультант по клиентоориентированности.
Управление = автоматизация. Современное управление не существует без автоматизации. Так же обстоят дела в области работы с отзывами и управления впечатлениями клиентов. Эти задачи автоматизируют в составе CRM-системы или, для крупных компаний, с помощью систем управления впечатлениями клиентов, CEM-систем (от английского Customer Experience Management).
В области корпоративной культуры рекомендации оказались следующие.

  • Культура начинается с руководителя. И самое сильное, что могут сделать первое лицо компании и собственник — стать примером.
  • Лидирующие принципы. Приоритеты в принятии решений организации должны быть известны, понятны и стать повседневной практикой-привычкой.
  • Культура постоянных улучшений. Способность и привычка организации делать постоянные небольшие изменения важна для развития сервиса и, главное, для адекватной реакции на меняющиеся запросы клиентов.
Ирина Матвеева фиксирует результаты.
Ирина Матвеева
Escalate. Управляющий партнер.
Трудно формулировать культуру и ценности в терминах поведения. Это тоже маркер состояния рынка. Мы говорим про доверие и уважение, и как будто всем понятен смысл этих слов. Но в действительности каждый понимает по-своему. Объяснить своим сотрудникам, как подобные ценности должны проявляться — непростая задача.
Андрей Поскряков
ПОСКРЯКОВ. Консультант по клиентоориентированности.
Люди не верят объяснениям, что клиент особенный, что он отличается от других людей и требует особого отношения. Реально работающие ценности сформулированы универсально. Они говорят про отношение к любому человеку, не выделяя клиентов в отдельный вид людей.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
В конце встречи мы сформулировали значимые вопросы. Хочется знать однозначные ответы и на них. Но участники признали, что это трудные вопросы, которые каждая управленческая команда должна решить сама.

  • Вопрос к руководителям и сотрудникам: «А зачем вам нужен сервис?»
  • Вопросы к системе управления: «Где граница разумной формализации?» и «Насколько сильно обратная связь клиентов должна влиять на работу организации?»
  • Вопрос о корпоративной культуре: «Какие отношения команды мешают достичь хорошего сервиса?»
Екатерина Голобокова
Kelly Services. Главный специалист по бизнес-системам.
Бесконечная благодарность экспертам, организаторам и коллегам! Инсайты:
  1. «А вся наша работа — это сервис!». У нашей работы всегда есть потребитель. И хорошо, когда мы выбираем делать для него хороший сервис.
  2. «Если процесс не автоматизирован, он не работает». Как человек из IT, я только этим и занимаюсь, но и не думала, что все уже так далеко зашло.
  3. «Новые формы организационной структуры компаний сменяют старые. И горизонт изменений — 5-10 лет». Так быстро! И я участник этого процесса! Очень круто!
Ирина Матвеева
Escalate. Управляющий партнер.
Качественный продукт сам по себе не есть ценность. Он определяется только ценностью для целевой аудитории. И для разных целевых аудиторий качественный продукт может быть совсем разным. Мысль, что качество сервиса в мире ухудшается, у меня вызвала вопрос. Хочется сформулировать, что такое хороший сервис, для какой целевой аудитории он предназначен и как меняются потребности аудитории? Вряд ли McDonald's был бы оценен в 1913 году как качественный продукт.

Сервис — очень многогранная и многослойная тема. Бесконечно благодарна и восхищена экспертами. Хотелось подписаться под каждым словом. И аудитория была бойкая. До новых встреч!
Made on
Tilda