ИССЛЕДОВАНИЕ

КУЛЬТУРА. ГЕН ВНИМАНИЯ.

Андрей Поскряков
9 октября 2018
Люди любят винить руководителей в проблемах компании. Говорят, мол, «рыба гниет с головы». Топ-менеджеры действительно определяют многое, например, тонкие оттенки корпоративной культуры. Клиентоориентированные компании создают особую корпоративную культуру, это одна из пяти практик модели «Стрела». Статья рассказывает об основных элементах, на которых такая культура базируется.

В статье «Ценность. Организация, которая дорожит клиентами» я упоминал о двух взглядах на клиентов. Компании одновременно видят перед собой «клиента-партнера» и «клиента-человека». Первая практика клиентоориентированности, способность ценить клиента, работала на ценность «клиента как партнера». Корпоративная культура работает на ценность «клиента как человека». Она зависит от того, насколько руководители и сотрудники разделяют ценности внимания, уважения, интереса к другим людям, насколько они способны принимать трудные решения в интересах других людей, насколько успешно они борются с «преступлениями против ценностей».

Невозможно описать нормы поведения и заставить сотрудников работать только по ним. Недаром одна из форм протеста, «итальянская забастовка», заключается в строгом исполнении сотрудниками своих должностных обязанностей. Результат оказывается плачевным. В повседневной работе и особенно в нестандартных ситуациях хорошо заметно, что поведение сотрудников зависит от личностных особенностей и культуры коллектива.

Участники исследования поднимали тему корпоративной культуры так часто, что она стала самым упоминаемым фактором модели «Стрела». Она является таким же стержнем организации, как и стержнем стрелы. Какая это культура? Что помогает ей закрепиться в организации? Что может ее разрушить? Попробуйте ответить на следующие вопросы.

  • Как бы вы или руководитель вашей компании завершили фразы: «Я занимаюсь эти делом ради…» и «Люди всегда должны быть…»
  • Есть ли среди корпоративных ценностей вашей компании внимание, уважение, интерес к людям?
  • Верно ли, что отношения с клиентами и отношения между сотрудниками построены на одинаковых ценностях?
  • Каким образом ваша компания проверяет кандидатов на соответствие ценностям при подборе и в первые недели работы?
  • Когда последний раз вы и ваши руководители среднего звена личным примером показали сотрудникам следование ценностям?
  • Вы замечали высокомерное отношение сотрудников к клиентам и коллегам?

Факторы, которые я перечислил в вопросах, формируют отношения с клиентами и отношения внутри организации. Они показывают, насколько ваша корпоративная культура поддерживает внимание к людям, развитие отношений с клиентами и клиентоориентированности.

В исследовании руководители назвали элементы, которые влияют на культуру клиентоориентированных компаний. Мы рассмотрим каждый в порядке убывания популярности ответов.
ОТНОШЕНИЕ ПЕРВЫХ ЛИЦ
ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ ОПРЕДЕЛЯЕТ КУЛЬТУРУ
«Клиентоориентированность — это состояние души руководителя», — сказал участник исследования. Так он говорил месте, которое занимают отношения с другими людьми среди ценностей топ-менеджера.

Ценность — это убеждение человека в том, что некоторая жизненная цель или способ действий являются предпочтительными. Пусть психологи простят мне упрощение ради краткости. В повседневной жизни мы «слышим ценности», когда человек говорит о счастье или предъявляет принципиальные требования к себе и окружающим. Например, говорит: «Весь зал пел нашу песню! Ради этого стоит жить» или «Мы должны рассказать пользователям о сбое на серверах. Нужно быть честными». Отношение первых лиц еще ярче проявляется в ситуациях выбора, когда следование ценностям создаст дополнительные расходы и трудности для руководителя. Представьте, что новый коммерческий директор добился роста продаж, но при этом клиентов обманывают, давая им невыполнимые обещания. Что должен делать генеральный директор в такой ситуации?

В ряду ценностных ориентаций по Милтону Рокичу мы видим портреты тех, кто в большей степени подходит на роль «клиентоориентированного» человека.

Среди терминальных ценностей:
  • наличие хороших и верных друзей;
  • общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);
  • счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом).

Среди инструментальных ценностей:
  • ответственность (чувство долга, умение держать слово);
  • терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);
  • широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);
  • честность (правдивость, искренность);
  • чуткость (заботливость).

Совет читателю: обратите внимание на упреки, которые вы чаще всего слышите от близких и друзей в формате «ты всегда…» и «ты никогда…» Как ни странно, эти самонаблюдения могут помочь разобраться, какие ценности вы распространяете в своей организации.
У команды и лидера всегда есть некая философия ведения бизнеса. Если упростить, то дорога расходится на три направления. Первое — люди хотят заработать денег, фокус на прибыль, в организации правит финансовый мозг. Это хорошая мотивация к ведению бизнеса, в ней нет ничего плохого. Но клиентоориентированность у них стоит в хвосте всех приоритетов. Второе — они хотят сделать классный продукт. Фокус на продукте уже ближе к клиентоориентированности. Это дает им шанс сделать WOW-продукт. При этом WOW-продукт может быть как inside-out, так и outside-in. Inside-out («изнутри наружу») — это когда сама команда имеет видение всего, что нужно людям. Часто так создаются новые категории. Всем известен пример Apple. Outside-in («снаружи внутрь») — это наоборот, команда смотрит на рынок, слушает клиентов и уже под клиентов адаптирует или предлагает новые продукты. Мышление в стиле outside-in ближе всего к клиентоориентированности.
Директор по клиентскому счастью. Ресторанный бизнес, крупный бизнес.
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ
УКРЕПЛЯЙТЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ
Участники исследования говорили, что клиентоориентированные организации обладают определенными корпоративными ценностями. Как правило они называли следующие формулировки: «искренний интерес к людям», «внимание к другим людям», «умение слушать», «уважение к другим людям», «искренность».

Они отмечали, что клиентоориентированные компании исповедуют одинаковые ценности и в отношении клиентов, и в отношении сотрудников. Также их корпоративная культура направлена на весь персонал, включая тех сотрудников, кто не контактирует с клиентами. Поэтому следование ценностям видно при взаимодействии коллег между собой, а не только в работе с клиентами. В таких коллективах выше готовность к сотрудничеству, ощущение общего дела. Как они добиваются этих результатов?

Для этого используется весь арсенал инструментов развития корпоративной культуры. От вводного обучения новых сотрудников на основе ценностей и легендарных примеров поведения руководителей среднего звена до игр на знание своих коллег во время корпоратива. При этом следование одинаковым ценностям в отношении и клиентов, и сотрудников страхует компанию от лицемерия.
Компании должны быть понятны, искренне и последовательны. Эти три факторы очень сильно влияют на то, кем мы являемся.
Генеральный директор. Ресторанный бизнес, средний бизнес.
Меня с детства учили, что нужно одинаково уважительно относиться что к дворнику, что к генеральному директору. На мой взгляд клиентоориентированность не может существовать без базового уважения к любому человеку.
Директор по персоналу. Производство, малый бизнес.
ПОДБОР СОТРУДНИКОВ
ОЦЕНИВАЙТЕ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ
Клиентоориентированные компании оценивают личные качества и ценности сотрудников при подборе.

Они стремятся подбирать сотрудников с определенными личностными особенностями, в первую очередь речь идет об эмпатии. В зависимости от позиции сотрудника речь может идти об эмоциональной эмпатии (способность сопереживать и выражать эмоции) или когнитивной (способность понимать состояние человека). Соответствующих людей подбирают даже в те подразделения, которые не контактируют с клиентами. Эмпатия и ценности «внутренних» сотрудников помогают, например, при работе над межфункциональными проектами или проектировании новых продуктов и процессов обслуживания.

Для улучшения сервиса компании стараются подбирать тех, кто был на месте клиента. Например, участники опроса из индустрии HoReCa отмечали, что подбирают сотрудников с опытом путешествий и посещения отелей, ресторанов, кафе. И хотя представление о качественном сервисе можно передать во время обучения, результативнее подобрать людей, которые сами переживали впечатления от хорошего или плохого обслуживания.

Я хочу, чтобы читатели понимали последствия такого внимания к подбору сотрудников. Некоторые кандидаты вам не подойдут. Вероятно, среди них будут компетентные специалисты, которые всего лишь не разделяют вашу культуру и пришли ради заработка. В такие моменты топ-менеджерам приходится делать трудный выбор между сиюминутным решением и эффективностью команды в целом, между тактикой и стратегией.

Есть компании, готовые на многое ради подбора людей, разделяющих их ценности. Компания Zappos, крупный онлайн-продавец обуви и одежды, предлагает каждому новому сотруднику уволиться на испытательном сроке, получив за это бонус в размере месячного оклада. К этому моменту Zappos уже потратилась на поиск и обучение кандидата. Тем не менее, они считают, что потери от неудачного найма могут быть еще больше. Похожая система действует в компании Amazon. Готова ли к такому решению ваша организация?
Хочется, чтобы сотрудники стали спокойнее относиться к своему эго. Чтобы их подбросило на несколько уровней по системе Кук-Гройтер. Эго мешает работать с клиентом. Люди страдают, обижаются, расстраиваются, когда клиент ими недоволен, когда клиент грубо себя ведет. И когда расстраиваются, начинают вести себя аналогично. Сотрудник, который немного убрал в сторону свое эго, начинает задавать правильные вопросы. Что с клиентом происходит? Что за беда-то у него такая? Какие опции ему можно предложить?
Директор поддержки пользователей. FMCG, крупный бизнес.
ПРИМЕР РУКОВОДИТЕЛЯ
ПОКАЗЫВАЙТЕ ПРИМЕРЫ КОМАНДЕ
В клиентоориентированных компаниях руководители всех уровней показывают пример следования ценностям, оживляют корпоративную культуру. Важно не только поступить правильно, но и показать команде, как это делается.

В крупных организация эта задача критически зависит от поведения линейных руководителей, руководителей среднего звена. Они лично общаются с клиентами и разбирают нестандартные ситуации, чтобы показать сотрудникам, как именно нужно относиться к задачам клиента и работать над отношениями с ним. Когда это требуется, они поясняют сотрудникам почему приняли то или иное решение в неоднозначных ситуациях. Так они, во-первых, показывают свою приверженность идеям клиентоориентированности, во-вторых, доносят эти идеи на примере прикладных ситуаций.

Как отмечалось выше отношения между коллегами также ярко показывают ценности. Насколько руководители внимательны к мнениям коллег по значимым вопросам, в каких случаях принимают решения единолично. Если руководитель воспринимает других людей только как средство достижения своих целей, у сотрудников по его примеру рабочие задачи будут делиться на «мои» — важные, и «твои» — не заслуживающие внимания. Некоторые руководители подчеркивали в интервью, что отношения компании с клиентами — это продолжение отношений между коллегами.
Я считаю — культура идет от руководителей. Она зависит от того какой пример они подают и как они ведут себя по отношению к сотрудникам. Сейчас мы проводим встречи с руководителями по результатам опроса вовлеченности. Во-первых, говорим, что вы сами должны проявлять к сотрудникам такое отношение, которое хотите получить в отношениях с клиентами. Во-вторых, вы должны лично показывать примеры обслуживания клиентов в конкретных ситуациях, поправлять при ошибках.

С точки зрения управления это означает, что у нас редко принимаются односторонние решения топ-менеджерами. У нас не будут говорить: «Иди и делай, как я тебе сказал». Будут разговаривать, выяснять взгляды человека. Культура подталкивает учитывать мнения разных людей. Не приказывать, а договариваться. Нет двойных стандартов, когда для клиента мы улыбаемся, с трудом, а сами живем в зверских условиях.
Директор по персоналу. Информационные технологии, средний бизнес.
БОРЬБА С ВЫСОКОМЕРИЕМ
БОРИТЕСЬ С ВЫСОКОМЕРИЕМ
В менее клиентоориентированных организациях распространена позиция: «Я — эксперт, клиент — дурак». Такая позиция блокирует интерес к потребностям клиента, блокирует внимание к обратной связи и информации, руководители перестают подвергать свои действия сомнению. На стабильном рынке так можно работать долгие годы, но при очередном повороте рынка компания сходит с дистанции.

Клиентоориентированные компании борются с высокомерием на уровне корпоративной культуры. Во-первых, очищают команду от сотрудников, которые уверенно считают других людей хуже себя. Во-вторых, собирают команду, которая хочет проявить себя в отношениях с клиентами.
В моей предыдущей компании были контактные центры в регионах. В Коми была служба поддержки на бесплатном телефоне. Там много тюремных зон и звонили заключенные. Просто поболтать со специалистом, услышать чей-то голос.
Директор по персоналу. Информационные технологии, средний бизнес.
Made on
Tilda