ИССЛЕДОВАНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА КЛИЕНТОВ.

Андрей Поскряков
3 ноября 2018
Как говорили многие участники исследования: «Одной культуры недостаточно, чтобы построить клиентоориентированный бизнес». В этой статье вы познакомитесь с практикой «Управление», одной из пяти практик клиентоориентированности. Мы обсудим, как видят руководители воплощение клиентоориентированности в системе управления, стратегии и структуре компании.

Перед топ-менеджером стоит непростая задача — создать систему управления, которая будет воспроизводить и поддерживать клиентоориентированность. Для этого мало одной корпоративной культуры. Что делать, с чего начать?

До чтения статьи попробуйте ответить на следующие вопросы.

  • Что говорится об отношениях с клиентами в стратегии вашей компании?
  • Какова миссия компании и могут ли сотрудники кратко пересказать ее смысл?
  • Насколько полно бизнес-процессы и стандарты работы позволяют исполнить обещания, которые дают клиентам ваши продавцы и маркетинг?
  • Понимают ли руководители подразделений, какие «продукты» они поставляют друг другу?
  • Какие целевые показатели, отражающие отношения с клиентами, вы установили и кто отвечает за их достижение?
  • Какое подразделение компании отвечает за развитие клиентоориентированности?

Клиентоориентированность всегда заложена в систему управления в том или ином виде. Любая команда уделяет внимание продажам и стремится привлечь новых клиентов. Они судят о своих успехах в работе с клиентами как минимум по объему продаж. Но этого недостаточно. Результаты исследования показали, что клиентоориентированные компании должны идти дальше. Они отражают свои устремления в стратегии и миссии, стандартах работы, взаимодействии внутренних подразделений, целевых показателя, организационной структуре компании. В этой статье рассмотрим каждый аспект подробно, опираясь на ответы респондентов.
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ В СТРАТЕГИИ И МИССИИ
ОПРЕДЕЛИТЕ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ В СТРАТЕГИИ
В статье «Ценность. Организация, которая дорожит клиентами» мы познакомились с одной из практик клиентоориентированности — способностью организации высоко ценить клиентов. Естественно, что понимание высокой ценности клиентов подталкивает компании отводить им важное место в стратегии.

Участники исследования отмечали, что в стратегиях клиентоориентированных компаний есть цели и проекты, связанные с впечатлениями клиентов, их лояльностью, отношениями, развитием клиентоориентированности компании. Конечно, явный выбор приоритетов в стратегии помогает затем получить финансирование этих проектов и поддержку топ-менеджеров. Если управление в компаниях построено по модели «Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard)», то стратегия во многом определяют перспективу «Клиенты» на всех уровнях управления. У этого есть и обратная сторона. Клиентоориентированные компании вынуждены определить, кто не является их целевыми клиентами, иногда фиксируя это в стратегии.

Клиентоориентированные компании формулируют миссию бизнеса, стараются обозначить смысл существования своей организации в мире. Говоря простыми словами, миссия — это ответы на вопросы: зачем существует компания, что она делает и для кого. Коносукэ Мацусита, японский бизнесмен, основатель Matsushita Electric, писал: «Каждая компания, вне зависимости от размера, должна иметь четкие цели, не связанные с получением прибыли, цели, оправдывающие ее место в обществе». Это цитата из его книги «Миссия бизнеса», которую я рекомендую прочитать каждому руководителю.

Большая ошибка считать, что миссия — это возвышенные слова, не имеющие отношения к бизнесу. Это управленческий инструмент нематериальной мотивации. Напоминание о миссии помогает убедить своих коллег инвестировать больше в новые продукты и сервис. Она же напоминает вашим сотрудникам, что результат их работы заключается не в выполнении внутренних инструкций, а в том, чтобы «нанести непоправимую пользу людям». Если миссия компании сводится к банальному «мы работаем, чтобы заработать деньги», вероятно у компании проблемы с клиентоориентированностью.

Экстремальные ситуации испытывают компанию на приверженность миссии. Летом 2017 года компьютеры медицинской компании Инвитро пали жертвой кибератаки, тем не менее сотрудники лабораторий по всей стране продолжили вручную проводить анализы, которых ждали люди. Они оставались в лабораториях до ночи, самостоятельно связывались с клиентами, а в некоторых городах на помощь пришли бывшие сотрудники компании.
Есть несколько стадий бизнеса.

Первая — я трачу свой труд и хочу обменять на деньги. Клиент для меня функция, от которой я хочу получить больше, потратив меньше. Это не клиентоориентированность, а просто выживание.

Вторая — я буду клиентоориентированным, чтобы ко мне возвращались. Это некая имитация заботы, которую я называю «выживание через успех». Просто еще один способ выживания.

Третья — я проявляю себя в тех отношениях, в которые вступаю. Я больше чем продавец, я вовлечен в отношения с клиентами и они мне интересны. Благодаря клиенту я могу лучше понимать людей и устройства мира. Эту стадию можно назвать «поиск».

Последняя стадия — я нахожу что-то важное и ценное, что нас объединяет с миром. Бизнес становится моим инструментом для этого сотрудничества, для постоянного контакта с кем-то.
Генеральный директор. Ресторанный бизнес, средний бизнес.
СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО
ИСПОЛЬЗУЙТЕ СТАНДАРТЫ, ЧТОБЫ ВЫПОЛНЯТЬ ОБЕЩАНИЯ
Клиентоориентированные компании определяют и исполняют стандарты, контролируют качество. Платформы на базе CRM- или BPM-системы в сочетании с системой обучения сотрудников задают уровень качества, ниже которого компания не позволяет себе упасть даже в моменты максимальной загрузки.

Стандарты призваны выполнить важнейший принцип управления впечатлениями клиентов — удовлетворять ожидания. Благодаря этому обещания, которые дали отдел продаж и маркетинг, не будут обмануты. С обманом ожиданий часто сталкиваются быстрорастущие компании. Сложно удержать качество работы при постоянно возрастающей нагрузке на персонал и перестройке бизнес-процессов.

Даже в самых простых бизнесах воспринимаемое клиентами качество услуг как минимум зависит от квалификации контактного персонала. Клиентоориентированные компании создают постоянно работающую систему повышения компетенций сотрудников. Эти системы значительно отличаются в разных отраслях: в индустрии HoReCa — это традиционное очное обучение и наставничество, в фирмах профессиональных услугах — система «вверх или в сторону» и охота за талантами на рынке.

В книге «Доставляя счастье» Тони Шей, основатель Zappos, писал, что секретом успешности своей компании он считает не столько людей, сколько «канал продвижения людей» — систему обучения и продвижения, позволяющую сотрудникам Zappos планировать карьерный рост в зависимости от своих амбиций и возможностей, по понятным стандартным правилам.

Менее клиентоориентированные компании хуже выстраивают стандартные процессы, а значит, сильнее зависят от человеческого фактора. В таких компаниях руководители с трудом могут предсказать действия сотрудников даже в стандартных ситуациях. Они чаще сталкиваются с необходимостью лично вмешиваться в работу, чтобы выполнить обещанное клиентам. Руководителю среднего и высшего звена стоит задуматься: насколько точно стандарты работы соответствуют нашим маркетинговым обещаниям?
Люди хотят купить на три рубля дешевле, невзирая на плохое качество. Но должна быть граница качества, которую нельзя переступать. И компания должна сама ее контролировать. Сегодня мы можем угодить клиенту низкой ценой, но завтра это испортит ему жизнь. У нас есть специфичные клиенты — альпинисты. Здесь все очень просто: если ему кто-то продал некачественное снаряжение, он погибает. И когда покупатель говорит: «Мне бы сэкономить», хочется ответить ему: «А может сразу на кладбище?"
Генеральный директор. Розничная торговля, малый бизнес.
ВНУТРЕННЯЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ
РАЗВИВАЙТЕ ДАЖЕ ТЕХ, КТО НЕ ВИДИТ КЛИЕНТОВ
Клиентоориентированные компании изменяют процессы внутренних подразделений, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами. Для этого в компаниях проводится дополнительное обучение сотрудников, доработка программных продуктов, внедрение модели «поставщик-клиент», трансфертное ценообразование, контракты между подразделениями, показатели клиентоориентированности в системе вознаграждения внутренних подразделений. Так или иначе эти меры призваны продемонстрировать внутренним подразделениям, насколько сильно их работа влияет на клиентов.

В статье о корпоративной культуре клиентоориентированных компаний я уже отмечал, что они стимулируют культуру внимания как в отношении клиентов, так и между сотрудниками. Некоторые компании идут дальше и развивают внутреннюю клиентоориентированность, то есть организуют отношения между подразделениями по модели «поставщик-клиент». Некоторые из опрошенных руководителей отмечали, что крепкие отношения с клиентами являются следствием внутренней клиентоориентированности. Цепочка прозрачных отношений «поставщик-клиент» между подразделениями помогает им донести потребности клиентов до внутренних подразделений и поменять их работу.

Краеугольный камень модели «поставщик-клиент» — обратная связь между подразделениями. Подразделения компании вынуждены давать обратную связь друг другу, так же как клиенты корректируют действия компании с помощью обратной связи. Бывает очень трудно запустить этот процесс. Один из участников исследования рассказал, что когда начал проводить периодические встречи для обмена обратной связью и корректировки работы, то сначала думал, что руководители подразделений переубивают друг друга. Со временем это становится обычной практикой. Переходный период в среднем бизнесе может длится 3−6 месяцев, в крупном бизнесе — до 1 года.

О клиентоориентированности компании красноречиво говорит клиентоориентированность подразделения, которое редко видит клиентов. Можете ли вы уверенно сказать, что у вас клиентоориентированные логисты, бухгалтерия или отдел разработки?
Клиентоориентированность затрагивает все подразделения. Даже те, что напрямую с клиентом не общаются. Иногда маленькое решение, которое принято, например, в бухгалтерии, может затронуть интересы клиента. Поэтому нужны тренинги командной работы между департаментами. Полезна ротация, когда сотрудник работает в другом отделе полдня или день, чтобы люди понимали, что компания — это взаимосвязанная общность.
Коммерческий директор. Транспорт, логистика, средний бизнес.
ПОКАЗАТЕЛИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В ЦЕЛЯХ
ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
О показателях клиентоориентированности участники опроса говорили, не очень часто, ссылаясь на коммерческую тайну. Эти показатели относятся к уровню лояльности клиентов, длительности сотрудничества, Lifetime Value (LTV), удержанию и оттоку клиентов, их удовлетворенности, Net Promotes Score (NPS), объему сделок в долгосрочном периоде. Они сильно отличаются от бизнеса к бизнесу, но так или иначе закладываются в KPI руководителей. Это стимулирует руководителей работать на возврат клиентов и принимать соответствующие управленческие решения.

Менее клиентоориентированные компании обычно не ставят руководителям четких задач по развитию отношений с клиентами, клиентоориентированность остается только очередной идеей первых лиц.

К сожалению, текущие финансовые результаты не всегда означают, что клиенты довольны взаимодействием с компанией. Это ставит бизнес под угрозу в будущем. Какие из KPI ваших руководителей связаны с клиентоориентированностью бизнеса?
Клиентоориентированность не сделать на одних ценностях. Нужны метрики, цели, изменения в процессах. У нас бизнес по подписке и мы отслеживаем метрики количества повторных продаж. Они зависят от сервиса, поэтому делаем хороший сервис. Если мы накосячили, то хороший сервис позволяет клиенту простить нас один раз и мы возвращаемся с ним к повторным продажам. Если компания хочет продвинуться, то полезно в первую очередь анализировать повторные продажи и NPS (Net Promoter Score). Повторные продажи нужно смотреть в разных разрезах, делать когортный анализ. Для более известных компаний можно еще смотреть медийный фон, упоминания компании в интернете.
Генеральный директор. FMCG, малый бизнес.
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ В СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ
СОЗДАЙТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ И ПРОЦЕССЫ
Клиентоориентированные компании создают специальное подразделение в своей структуре и организуют постоянные процессы. Часто подразделение создается именно для организации постоянных процессов сбора обратной связи от клиентов, диагностики и анализа данных, контроля работы других подразделений по решению проблем. В терминологии системы Net Promoter Score (NPS) эти задачи относятся к «замыканию циклов обратной связи». На начальном этапе такие задачи могут поручить подразделению маркетинга или сервисной службе, в зависимости от специфики бизнеса. Затем, по мере развития, руководитель этого подразделения может достигать ранга функционального директора и существенно влиять на внутренние бизнес-процессы, корпоративную культуру и подбор сотрудников, разработку продуктов, стратегические цели.

Менее клиентоориентированные компании часто проводят однократный анализ проблем и не видят необходимости создавать отдельное постоянное действующее подразделение. Участники исследования отмечали, что первый опыт разбора обратной связи дается руководителям чрезвычайно трудно. Многие не решаются его повторить и тем более создать постоянно действующее подразделение.
Клиентские службы, маркетинг и продажи должны быть увязаны воедино. Либо генеральный директор компании должен согласовывать их работу, либо коммерческий директор. Если позволяет размер и структура компании, проще, чтобы всем блоком руководил коммерческий директор. Тогда исчезают конфликты и попытки перекладывать ответственность за работу с клиентами друг на друга.
Коммерческий директор. Медицина, средний бизнес.
Made on
Tilda