ИССЛЕДОВАНИЕ

КОМАНДА ДЛЯ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Андрей Поскряков
13 ноября 2019
Кто должен работать над развитием клиентоориентированности? Руководители, которые приняли участие в исследовании, помогли мне ответить на этот вопрос. В этой статье вы узнаете о команде «HOME+PM». Так я назвал пять ролей, необходимых для развития клиентоориентированности.
Эта статья входит в серию «Команда, ошибки и желания» в проектах развития клиентоориентированности. Прочитайте все статьи.

  1. Команда для развития клиентоориентированности
  2. Ошибки при развитии клиентоориентированности
  3. Желания при развитии клиентоориентированности
РЕЗУЛЬТАТ ИССЛЕДОВАНИЯ

КТО НУЖЕН ДЛЯ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ?

Уверен, любой консультант, будь то специалист по управлению персоналом, инжинирингу или маркетингу, на встречах с клиентами спрашивает: «Кто работает над этим проектом?» Я не исключение. Меня интересует кто входит в команду, кто играет роль руководителя проекта и кто из топ-менеджеров вовлечен в работу по развитию клиентоориентированности.

Ответы дают мне представление о многом. Во-первых, я понимаю насколько прозрачно организована работа. Во-вторых, какой поддержкой топ-менеджеров пользуется проект. В-третьих, наиболее важное, я могу оценить, кого не хватает в команде. Последнее даже позволяет предсказать проблемы, с которыми столкнется такая неполная команда.

В этой статье мы обсудим состав команды, которая работает над развитием клиентоориентированности. Я поделюсь с вами результатами исследования, которое пролило свет на представления руководителей об идеальной команде проекта. К счастью, эти результаты совпали моими собственными наблюдениями за работой разных команд.

Я не обсуждал явно с респондентами состав команды проекта. Вместо этого они отвечали на два других вопроса:


На эти вопросы, тем не менее, трудно ответить в отрыве от команды. Ведь и ошибки проекта, и заветные желания попадают в область ответственности кого-то из руководителей. А иногда собеседники прямо называли топ-менеджера, к которому обращаются в ответе. В итоге, после анализа этих двух вопросов, сложился состав команды, с которой руководители связывают свои опасения и надежды.

Может быть, прямо сейчас ваша компания начинает «поворачиваться лицом к клиенту», и вы планируете работу. Досадные ошибки, совершенные другими командами, для вас пока всего лишь риски, которые можно предотвратить. Заветные желания других руководителей — это для вас те задачи, которые можно поставить перед своей командой.

Возможные ошибки относятся к разным профессиональным областям. Чтобы оградить от них ваш проект развития клиентоориентированности, вам потребуется команда из пяти человек: директор по персоналу (HRD, CHRO), операционный директор (COO), директор по маркетингу (CMO), генеральный директор (CEO), руководитель проекта (PM). Их англоязычные названия вместе складываются в элегантное «HOME+PM» (Human, Operating, Marketing, Executive + Project Manager). Это сокращение удобно запомнить.

Некоторые из ошибок, перечисленных в левой колонке, встречаются не только в проектах развития клиентоориентированности. Например, при любых значимых изменениях вы можете столкнуться со следующими из них.

  • Первые лица потеряли интерес к изменениям.
  • Не определили цели и показатели изменений.
  • Плохое управление проектом изменений.

Это говорит о важности ролей генерального директора и руководителя проекта. Генеральный директор должен страховать проект от потери интереса со стороны первых лиц компании (топ-менеджеров, членов совета директоров). Руководитель проекта — от потери целей и управляемости. Остальные же семь ошибок специфичны для развития клиентоориентированности.

Желания топ-менеджеров в правой колонке также адресованы разным профессионалам: директору по персоналу, операционному директору и директору по маркетингу. Они отражают надежды, которые коллеги связывают с этими руководителями. Я думаю, эти ожидания коллег могут подсказать директорам направления их собственного профессионального развития.

Конечно, участие топ-менеджеров не требуется постоянно. Для большинства задач и небольших проектов достаточно участия специалистов соответствующих функциональных подразделений. Тем более, что нередко обязанности руководителя проекта исполняет один из функциональных специалистов. Поэтому модель «HOME+PM» следует воспринимать скорее как список ролей, которые должны быть представлены в команде проекта.

Далее мы обсудим каждую из пяти ролей. В каждом разделе есть список контрольных вопросов по тем ошибкам, которые вы видели на схеме. Стоит обсудить эти вопросы с коллегами, чтобы защитить вашу работу от типичных ошибок. Список желаний, в свою очередь, превратится в подсказки для профессионального развития. Ведь полезно знать, каких талантов ждут от вас коллеги.

Директор по персоналу
Операционный директор
Директор по маркетингу
Генеральный директор
Руководитель проекта
HUMAN

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

Идеальный директор по персоналу — это ваш Гэндальф. Он соберёт «Братство кольца» и будет следить, чтобы поход за клиентоориентированностью не провалился. Ему предстоит вовлечь в процесс изменений сотрудников и руководителей разных уровней, от него вы будете узнавать о реакции коллектива на изменения. В его сфере ответственности находится развитие корпоративной культуры — «культуры внимания».

Конечно, используя слова «директор по персоналу», я обращаюсь в целом к HR-команде компании. В работе будут участвовать и директор по персоналу, и его коллеги из корпоративного университета, департамента подбора персонала, управления по внутренним коммуникациям.

Контрольные вопросы для защиты от ошибок


Надежды коллег для профессионального развития

Клиентоориентированность зависит на 60−80% от первоначальной культуры, которая была заложена в компании. Конечно, потом она может трансформироваться. Но это достаточно тяжелая трансформация. Первое, что придется развить — умение слушать клиента. Мы все специалисты с богатым опытом. Но клиент хочет получить решение своих задач, а не послушать о нашем опыте. Второе — уважительное отношение к клиенту. Важно, чтобы внутри компании в клиентах видели источник для существования и развития. А не только источник обращений и проблем. Третье — культура максимально глубокого проникновения в потребности клиентов. В том числе у внутренних специалистов в организации.
Директор по развитию. Реклама, крупный бизнес.
OPERATING

ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР

Ваш идеальный операционный директор должен быть похож на Вилли Вонку, владельца удивительной шоколадной фабрики. Он должен знать бизнес-процессы компании так, чтобы в нужный момент взять «отвёртку» и починить тормозящий механизм. На пути развития клиентоориентированности он — ваш главный помощник в изменении процессов. Я говорю равно о процессах в контактных подразделениях и о внутренних процессах. В его силах внедрить новые стандарты и процессы обслуживания, поменять действия сотрудников, а также изменить внутренние, производственные процессы компании, ее продукты.

Я прошу вас критически относится к названию «операционный директор». В компаниях роль «операционного директора» могут исполнять десятки разных руководителей: руководитель сервисной службы, главный технолог производства, директор по разработке ПО и так далее. Как бы его ни назвали, нужный нам человек должен иметь власть над бизнес-процессами и рутинными действиями персонала.

Контрольные вопросы для защиты от ошибок

  • Как изменятся действия сотрудников при работе с клиентами? Что необходимо поменять в процессах обслуживания? Как будет организовано переобучение сотрудников?
  • Какие внутренние процессы компании необходимо изменить? Как должны измениться продукты и производственные процессы? Как будет организовано сотрудничество подразделений в ходе этих изменений?

Надежды коллег для профессионального развития

Мы стали очень сильно заниматься Customer Development при работе с клиентами и использовать собранные данные. Например, информация, которую собирают аккаунт-менеджеры в интервью с клиентами, затем передается маркетологам. Они учитывают ее, когда пишут скрипты и контент. Второе — у нас появился документ Tone of Voice. В нем описано, как мы говорим с клиентами по телефону, в рекламе, в текстах. Он обязательный для всех.
Генеральный директор. Информационные технологии, малый бизнес.
MARKETING

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ

Идеальный директор по маркетингу обладает сверхспособностью читать мысли клиентов, прямо как знаменитый вампир Эдвард Каллен. Чем больше качественной информации о потребностях клиентов у вас есть, тем точнее и увереннее вы можете принимать стратегические решения для дальнейшего развития бизнеса. Вампиры клана Калленов, как известно, относятся к людям с уважением, так и ваш директор по маркетингу будет стремиться к общению на равных, без снобизма и заискивания.

Я назвал эту роль «Директор по маркетингу», однако внимательный читатель спросит: «Неужели они обойдутся без директора по продажам?». Не обойдутся. Конечно, команды маркетинга и продаж будут работать над развитием клиентоориентированности совместно. Однако, участники исследования чаще адресовали свои ответы директору по маркетингу и отводили ему ведущую роль.

Контрольные вопросы для защиты от ошибок

  • Что мы сделаем для лучшего понимания потребностей клиентов? Как будет организован сбор и анализ информации о потребностях клиентов? Что поможет нам сфокусироваться на потребностях целевых клиентов?

Надежды коллег для профессионального развития

  • Директор по маркетингу прочитает мысли клиентов. Добудет информацию о потребностях клиентов, в том числе перспективных. Узнает об их сомнениях и впечатлениях от продуктов компании.
  • Директор по маркетингу построит диалог с клиентами. Сделает так, чтобы клиенты доверяли компании и прислушивались к ней. Построит общение с клиентами на равных.
Есть фраза «Клиент всегда прав». Я ее не поддерживаю. Очень часто нужно объяснить клиенту, в чем он не прав и какие возможны варианты. Клиент может не знать чего-то, и нужно его обучать. А в нашем бизнесе клиенты не всегда понимают, что мы совместно создаем услугу. Чтоб мы могли выполнить свою задачу, он должен выполнить свою — предоставить информацию, открыть склад. Не бывает хлопка одной ладонью.
Управление сервисом. Логистика, средний бизнес.
EXECUTIVE

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Уверен, вы часто это слышите: люди ориентируются на вас. Если вы загораетесь какой-то идеей, направо и налево раздаете задачи, а через месяц идею бросаете, мотивация команды предлагать и реализовывать инициативы стремится к нулю. В деле развития клиентоориентированности генеральный директор — поставщик воли к победе.

Контрольные вопросы для защиты от ошибок

  • Как руководитель компании поддержит интерес к развитию клиентоориентированности у топ-менеджеров? Какие решения о стратегии и инвестициях должны принять топ-менеджеры?

Ваша команда не должна опускать руки после возможных неудач. Делать ошибки — это нормально и даже полезно. Как угодно поддерживайте интерес к проекту, интересуйтесь прогрессом, повышайте статус проекта в организации, договаривайтесь о KPI, принимайте необходимые решения. В конце концов, от таких проектов развития зависит и ваше профессиональное будущее.
Мы претерпели изменения. Сначала мы были дерзкими и пытались спорить с клиентами. Рассказывали, как им лучше жить. Тогда был интернет-бум! Бизнес, угар! Когда лопнул пузырь доткомов, мы стали выбирать, какую компанию хотим строить. Тогда топ-менеджеры четко сформулировали, что мы хотим быть дорогой сервисной компанией. С этим и живем. На самом деле, для нас это более естественно, чем диктат кому-то чего-то. Сервисный взгляд лучше соответствует стилю лидерства, который живет в компании.
Директор по персоналу, соучредитель. Информационные технологии, крупный бизнес.
PROJECT MANAGER

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА

Благородную идею можно испортить неумелой организацией работ. От такого финала вас должен оградить руководитель проектной команды. Он отвечает за ясное определение целей и этапов проекта, за организацию текущей работы над проектом. Также, как я считаю, он должен добиваться глубокого понимания вопросов клиентоориентированности от своих коллег по проектной команде. В этом меня поддерживают участники исследования.

На практике нередко обязанности руководителя проекта совмещает один из функциональных специалистов, например, из блока HR или маркетинга. Обратите внимание, что в данной роли нам более важны его организационные способности и волевые качества, чем знания в своей предметной области. Руководителем проекта должен стать лучший организатор, а не лучший знаток клиентоориентированности.

Контрольные вопросы для защиты от ошибок

Иногда неверно устанавливают цели. При том, что клиентский сервис очень хорошо измеряется. Есть качественные, количественные, временные показатели. Когда я пришел в компанию, у меня были определенные задачи: стабилизировать количество жалоб (тикетов), сократить простои по времени. За 2 года нам удалось действительно сильно продвинуться в этом.

Думаю, моя заслуга в том, что первый месяц я ничего не делал. Я только смотрел, какие есть боли и сложности, какие метрики можно оценить. Я взял жалобы за много лет, кластеризовал их, понял проблемные классы и причины проблем. Затем, когда мы получили метрики, стало понятно, что конкретно нужно делать.
Директор по клиентскому сервису. Информационные технологии, средний бизнес.
СОБЕРИТЕ СВОЮ КОМАНДУ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несколько простых шагов повысят шансы вашей проектной команды на успех. Во-первых, оцените состав своей проектной команды. В той или иной форме в ней должны быть представлены все роли модели «HOME+PM»: директор по персоналу, операционный директор, директор по маркетингу, генеральный директор и руководитель проекта. Во-вторых, обсудите с ними контрольные вопросы из этой статьи. Такой чеклист поможет защитить ваш проект от типичных ошибок. В-третьих, оцените, насколько способны ваши коллеги по команде выполнить заветные желания, обращенные к каждой роли. Это подскажет вам направления для их профессионального развития.
ПРОЧИТАЙТЕ ВСЕ СТАТЬИ СЕРИИ

КОМАНДА, ОШИБКИ И ЖЕЛАНИЯ

Made on
Tilda