ИССЛЕДОВАНИЕ

ОШИБКИ ПРИ РАЗВИТИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Андрей Поскряков
20 сентября 2019
Если вы хоть раз задавались вопросом, почему проваливаются проекты развития клиентоориентированности, значит вы знаете хотя бы одну историю провала — свою или чужую. Этой статьей я хочу уберечь читателей от типичных ошибок. В ходе опроса 120 руководителей поделились опытом, а мне удалось его обобщить. Учитесь на чужих ошибках.

Эта статья входит в серию «Команда, ошибки и желания» в проектах развития клиентоориентированности. Прочитайте все статьи.

  1. Команда для развития клиентоориентированности
  2. Ошибки при развитии клиентоориентированности
  3. Желания при развитии клиентоориентированности
РЕЗУЛЬТАТ ИССЛЕДОВАНИЯ

ЧТО УГРОЖАЕТ ПРОЕКТАМ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ?

Развитием клиентоориентированности редко занимается одно подразделение. Можно начать работу с отзывов клиентов, требований к новому продукту, изменений в маркетинге или с обучения персонала. Однако, чем раньше руководители увидят все проблемные области, тем выше шансы добиться реальных изменений. К счастью, выявить проблемы несложно.

Мы уже обсуждали элементы клиентоориентированного бизнеса в статье «Что такое клиентоориентированность?». Моя модель «Пять практик клиентоориентированности» описывает действующий клиентоориентированный бизнес. Ее можно сравнить с описанием работы двигателя в нормальном режиме: впуск, сжатие, рабочий ход, выпуск и новый цикл. Сейчас же мы обратим внимание на проблемы при запуске двигателя, то есть на типичные ошибки в проектах развития клиентоориентированности.

С помощью таких проектов желание «повернуться лицом к клиентам» обретает материальную форму. Появляются команда проекта, его руководитель, направления работы, цели. Часто перемены связаны с приходом нового топ-менеджмента компании, изменением стратегии, появлением конкурентов, выходом на новые рынки с отличающимися правилами игры. Как любой проект изменений, они могут провалиться.

Что угрожает проектам развития клиентоориентированности? У каждого руководителя есть собственный печальный опыт и щепотка фантазии. Я предлагаю вам результаты исследования — опыт сразу 120 руководителей. Мы спросили их: «Почему проваливаются проекты развития клиентоориентированности?» Ответы респондентов показали нам 10 типичных ошибок.
Могу сказать, что интерес к развитию клиентоориентированности бизнеса растет. Теперь этим вопросом занимаются не только B2C-бизнесы, но и крупные B2B-компании. Руководители, с которыми я общался в ходе исследования, глубоко погружены в вопросы клиентоориентированности и достаточно ясно описывали свои взгляды.

Я был немало удивлен во время анализа. Подавляющее большинство ответов респондентов сложились в десять пунктов, с которыми вы познакомились выше. Только 3% ответов были настолько оригинальны, что не совпадали с ответами других участников исследования. Другими словами, в списке представлены все ответы респондентов, а не только наиболее популярные.

Вы заметили, что ответы сгруппированы по руководителям, которые отвечают за соответствующую область управления. Подробнее о команде «HOME+PM» вы можете прочитать в статье «Команда для развития клиентоориентированности».

Далее я расскажу подробнее о каждой из десяти ошибок, приправив цитатами участников исследования. Вы можете перейти сразу к самому актуальному для вас пункту и продолжить чтение.

Ошибка 1 — Не вовлекли сотрудников в изменения
Ошибка 2 — Не вовлекли руководителей среднего и нижнего звеньев
Ошибка 3 — Не изменили корпоративную культуру
Ошибка 4 — Не изменили действия сотрудников
Ошибка 5 — Не изменили внутренние процессы
Ошибка 6 — Неверно поняли потребности клиентов
Ошибка 7 — Первые лица потеряли интерес к изменениям
Ошибка 8 — Не определили цели и показатели изменений
Ошибка 9 — Плохое управление проектом изменений
Ошибка 10 — Лидеры проекта некомпетентны в клиентоориентированности
Трудности зависят от ситуации, в которую попала компания.

Первый случай — рынок внезапно изменился. Например, вдруг пришла китайская продукция или новая технология. Тогда проблемы с развитием клиентоориентированности будут связаны скорее всего с топ-менеджерами. Они-то остались старые. Единственное, что ты можешь сделать — заменить всех, у кого нет нужных взглядов в голове. Потому что людям очень больно меняться. Переучить их за год не получится, а большего времени у тебя нет.

Второй случай — на рынке постепенно нарастает конкуренция, долгое время. Скорее всего здесь причина проблем — ошиблись с потребностями клиентов. Условно говоря, компания решила предложить клиентам больше «пряничков и улыбок». Но клиентам нужно не это. Вроде и стали более клиентоориентированными, но проскакали мимо потребностей.

Третий случай — в компанию приходит новый руководитель с новыми идеями о клиентоориентированности. Здесь проблема в том, что внутренние бизнес процессы компании не поддерживают эту смену курса. Должна измениться система мотивации, внутренние коммуникации и много других процедур.
Директор по управлению персоналом. Оборудование, крупный бизнес.
ОШИБКА 1

НЕ ВОВЛЕКЛИ СОТРУДНИКОВ В ИЗМЕНЕНИЯ

Люди боятся перемен, и это нормально. Как только идея клиентоориентированности осеняет топ-менеджеров, не сомневайтесь, сотрудники компаний начинают шептаться в курилках и около кулеров о том, кого уволят, а кому добавят нагрузки. Сопротивление сотрудников новым моделям поведения, саботаж и отсутствие собственных инициатив указывают на то, что руководители не вовлекли сотрудников в изменения.

Участники исследования назвали несколько причин такой ситуации. Первая — ошибки во внутренней коммуникации с сотрудниками. Сотрудникам не пояснили происходящее, не развеяли их опасения и возражения, не показали выгоды для бизнеса и, что важно, — личные выгоды. Вторая причина — изменения не отразились на оценках эффективности сотрудников и системе вознаграждения. Несложно представить смятение в умах сотрудников, когда руководители требуют работать по-новому, а «система мотивации» вознаграждает за работу по-старому. Третья — недостаток делегирования: сотрудникам не дали полномочий принимать какие-либо решения в пользу клиентов.
В прошлом году мы внедряли стандарты коммуникаций и столкнулись с тем, что сверху не внедряются. Если руководители приняли решение, но недостаточно доносят вниз, то все рушится, получаешь сопротивление. До тех пор, пока внизу, изнутри, не поселишь нужную идею. А идея клиентоориентированности очень сложная. Ведь нужно убедить рядовых сотрудников, что они работают на клиента, а не на зарплату. Убедить, что нужно работать не на систему мотивации, не на процессы, а с людьми.
Генеральный директор и совладелец. Логистика, средний бизнес.
ОШИБКА 2

НЕ ВОВЛЕКЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО И НИЖНЕГО ЗВЕНЬЕВ

Один из участников исследования метко сказал: «Бывает, что средний уровень менеджмента не проводники, а полупроводники». Руководители среднего звена (руководители отделов, филиалов, цехов) и нижнего звена (руководители групп, супервайзеры, мастера) могут не разделять взгляды руководства на отношения с клиентами. При этом их поведение значимо для сотрудников и, например, высокомерное отношение к клиентам может погубить ваши инициативы.

Клиентоориентированность создает неудобства для руководителей нижнего звена. По моему опыту топ-менеджеры редко замечают эту проблему. Дело в том, что развитие клиентоориентированности связано с повышением гибкости организации. Там, где раньше стандарт до мелочей описывал задачи и даже слова сотрудника, вдруг появляется некоторая свобода действий и риск совершить ошибку. Руководитель нижнего звена будет вынужден устранять эти ошибки и давать сотрудникам больше обратной связи, чем раньше. Там, где раньше клиенты автоматически получали отказ на нестандартные просьбы, у сотрудников появляются полномочия пойти им навстречу. Руководитель, опять же, будет принужден нести ответственность за эти решения своих подчиненных, хотя бы психологическую. Как видите, у руководителей нижнего звена есть основания видеть угрозу. Им потребуется ваша поддержка в ходе изменений, а вам — их сотрудничество.
Мы транслировали ценности через супервайзеров, через линейный менеджмент. Ведь они — самое главное звено. Моя философия менеджмента заключается в том, что войну выигрывают сержанты. Это линейный менеджмент, если мы говорим про бизнес. Поэтому фокус нашего внимания был направлен на этих людей. Мы спускались сверху вниз. Начинали с руководителя группы колл-центров, затем руководители контактных центров. Затем управленческий персонал и линейный управленческий персонал. На этом уровне была детальная проработка клиентоориентированности. Потом уже они работали со своими специалистами. Никак не наоборот.
Руководитель сервиса. Транспорт, логистика, крупный бизнес.
ОШИБКА 3

НЕ ИЗМЕНИЛИ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Сложившаяся корпоративная культура может мешать развитию клиентоориентированности. Наиболее явно вы заметите это в нестандартных ситуациях, которые всегда происходят при работе с клиентами. Когда инструкция не может подсказать сотруднику правильные действия, он вынужден принимать решение самостоятельно. Именно в таких ситуациях его поведение может ярко отличаться от ценностей, которые вы внедряете.

Трансформация культуры и внедрение новых ценностей — это сложнейшая задача в карьере любого директора по персоналу. При этом такая трансформация часто необходима, ведь клиентоориентированные компании обладают специфической культурой, которую я называю «культура внимания».
ОШИБКА 4

НЕ ИЗМЕНИЛИ ДЕЙСТВИЯ СОТРУДНИКОВ

Курс на клиентоориентированность иногда забывают отразить в новых инструкциях, правилах и моделях поведения для сотрудников. Обратите внимание, здесь я не говорю о мотивации персонала или его ценностях. Ошибка в другом — сотрудникам не показали, как именно им следует действовать.

Проблемы в этой области можно заметить, в частности, по жалобам клиентов на действия персонала. В ходе ваших преобразований должны исчезать жалобы на поведение отдельного сотрудника в стандартных ситуациях. Если этого не происходит, то, вероятно, не меняется и поведение сотрудников. Информацию об этом вы получите из системы обратной связи.

Компании стремятся избежать этой ошибки. В первую очередь они перестраивают бизнес-процессы в контактных подразделениях и проводят соответствующее обучение персонала. В отдельных случаях заменяют сотрудников. Если сотрудники не обучены по-новому общаться с клиентами, по-новому выполнять операции, об изменениях сложно говорить.
Раньше у меня была иллюзия, что можно делать крутой сервис чисто на ценностях. Когда команда говорит: «Мы хотим делать вау-сервис. Мы хотим превосходить ожидания клиентов. Это в нашей крови». На деле оказывается, что ты можешь сколько угодно хотеть, но нужно выстраивать процессы. Без них люди все равно будут ошибаться, все будет ломаться, клиентам будут приезжать не те заказы.

Например, есть много хипстерских кофеен, где просто невкусный кофе. Хотя они всей душой стремятся сделать клиентов счастливыми. Только у них нет инструкции для бариста: как варить кофе. И кофе получается плохой. А в каком-нибудь бездушном Старбаксе кофе вкуснее.
Генеральный директор. FMCG, малый бизнес.
ОШИБКА 5

НЕ ИЗМЕНИЛИ ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ

Опасная стратегия — ограничиться изменениями во фронтлайне и не затрагивать внутренние процессы. Часто она сопровождается интенсивным обучением контактного персонала. На него возлагают всю ответственность за впечатления клиентов. При этом не меняют продукт и процессы компании, лежащие вне фронтлайна, забывая, что низкое качество продукта нельзя исправить улыбками.

Изменение внутренних процессов требует плотного взаимодействия между отделами. Участники исследования отмечали, что именно этого не хватает многим компаниям. В таких компаниях каждое подразделение выполняет свою часть работы, но для общего результата не хватает координации между ними. Это заметно даже на собраниях, где руководители отделов с готовностью обсуждают работу своих команд, но не хотят договариваться о взаимодействии с другими подразделениями.

Даже там, где перестройка внутренних процессов происходит, требуется преодолеть разнообразные трудности. В одних компаниях управленческая команда не хочет инвестировать в автоматизацию процессов и внедрение IT-систем. В других — информация от фронтлайна, маркетинга, продаж и сервиса не поступает в производство и разработку. В результате продукт не меняется под потребности клиентов. В третьих компаниях KPI подразделений конфликтуют друг с другом. Маркетинг может отчитываться о рекордном количестве лидов, в то время как отдел продаж отказывает столь ценным клиентам из-за недостатка продукции на складе.
ОШИБКА 6

НЕВЕРНО ПОНЯЛИ ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТОВ

На удивление частая причина провала проста: команда проекта не смогла разобраться в потребностях клиентов. Почему? Участники исследования назвали несколько причин. Вероятно, плохо был организован сбор и анализ информации о потребностях клиентов. Не было времени на исследование, хотелось скорее уже «превосходить ожидания клиентов». Или команда изначально опиралась на свои домыслы, игнорируя обратную связь и «голос клиентов» (VOC, Voice Of the Customer).

Участники исследования отмечали, что особенно важно правильно понять потребности своих целевых клиентов. Вместо их потребностей компания может изучать потребности некоторых «усредненных клиентов» или уделять чрезмерное внимание тем, кто «громко» сообщает свое мнение. Последних специалисты называют «вокальное меньшинство». Чтобы выбраться из этой ловушки, необходимо, как минимум, собирать информацию о целевых клиентах по собственной инициативе.

В результате этих ошибок руководители с готовностью инвестируют в удовлетворение мнимых потребностей. Со временем продажи и обратная связь показывают, что их усилия не нашли отклика у клиентов.
Мы стараемся много общаться с клиентами. И видим, что общительные клиенты и целевые клиенты — это разные люди. У нас есть группа клиентов, которые активно общаются с компанией, пишут нам свои пожелания, отвечают на вопросы. А есть группа, которую можно назвать «целевые клиенты» — постоянные покупатели с чеками выше среднего. Безусловно группы пересекаются, но не совпадают. Среди наших постоянных покупателей достаточно много интровертов, которые лишний раз не будут сообщать свое мнение.
Управление маркетингом. Розничная торговля, крупный бизнес.
ОШИБКА 7

ПЕРВЫЕ ЛИЦА ПОТЕРЯЛИ ИНТЕРЕС К ИЗМЕНЕНИЯМ

Иногда первые лица компании загораются идеей изменений. Не так важно, идет речь о развитии клиентоориентированности или о чем-то другом. Управленческая команда с энтузиазмом берется за дело, проводит мозговые штурмы и совещания, начинает собирать информацию о клиентах. Но со временем оказывается, что топ-менеджеры не принимают стратегические решения в этой области. Они не готовы инвестировать в клиентоориентированность), сервис, новые продукты.

Без поддержки первых лиц работа ограничивается разовыми хаотическими действиями. Эти моменты оживления, как правило, вызваны публичными жалобами, плохим обслуживанием кого-то из значимых клиентов или личными впечатлениями руководителей от сервиса в своей компании.
ОШИБКА 8

НЕ ОПРЕДЕЛИЛИ ЦЕЛИ И ПОКАЗАТЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ

Находятся команды, которые крайне размыто видят цели изменений и показатели прогресса. Участники исследования отмечали, что в проектах развития клиентоориентированности цели сформулировать особенно трудно. Увы, многие коллеги представляют клиентоориентированность как «борьбу за все хорошее, против всего плохого».

Я знаю, что порой решения меняются в ходе проекта. Но без измеримых показателей не получится оценить результаты своих инициатив. Кроме того, цели и показатели — это не столько аналитический инструмент, сколько способ поставить перед командой общие задачи.
Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить.
Наполеон I Бонапарт
ОШИБКА 9

ПЛОХОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ИЗМЕНЕНИЙ

Проектами развития клиентоориентированности сложно управлять. Они длительные и межфункциональные. Даже по модели "Пять практик клиентоориентированности" видно, что они требуют внимания многих руководителей и перемен в работе их подразделений.

Руководители в интервью признавали, что проекты нередко проваливаются из-за недостатков управления. Они перечисляли все классические ошибки управления проектами: плохой контроль промежуточных результатов, неполнота команды проекта, неразбериха с бюджетом, отсутствие пилотных внедрений. В таких случаях работа шла неравномерно. Иногда сроки сбивались настолько, что изменения вовсе теряли актуальность. А за результаты проекта выдавалось то, что получилось. Вместо того, что было задумано.
ОШИБКА 10

ЛИДЕРЫ ПРОЕКТА НЕКОМПЕТЕНТНЫ В КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Хороший руководитель может не разбираться в вопросах клиентоориентированности. Участники исследования говорили, что наиболее опасное последствие этого — неверный взгляд на ситуацию в своей компании в начале проекта. Команда сражается с ветряными мельницами, если неправильно диагностировала проблемы. В таких ситуациях консультанты могут предоставить команде независимый взгляд.

В числе других последствий — недостаточное внимание к результатам и формализм, когда команда проекта действует «по книжке», не вникая в специфику своего бизнеса. Для разных бизнесов, разумеется, нужны разные инструменты. Бывает и так, что самые ценные идеи рождаются из ошибок собственной команды, но требуется время сделать и проанализировать эти ошибки.
УЧИТЬСЯ НА ОШИБКАХ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предупреждён — значит вооружён. Если же ваш проект развития клиентоориентированности сейчас испытывает сложности из-за одной или нескольких типичных ошибок, не отчаивайтесь. Возможно, именно решение возникших проблем приведет вас к новому пониманию вашего бизнеса.
ПРОЧИТАЙТЕ ВСЕ СТАТЬИ СЕРИИ

КОМАНДА, ОШИБКИ И ЖЕЛАНИЯ

Made on
Tilda