ИССЛЕДОВАНИЕ

ЖЕЛАНИЯ ПРИ РАЗВИТИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Андрей Поскряков
25 октября 2019
О чем мечтает топ-менеджер, решившийся на проект развития клиентоориентированности? В ходе исследования 120 руководителей поделились своими заветными желаниями, а я обобщил результаты. Таких желаний восемь.

Эта статья входит в серию «Команда, ошибки и желания» в проектах развития клиентоориентированности. Прочитайте все статьи.

  1. Команда для развития клиентоориентированности
  2. Ошибки при развитии клиентоориентированности
  3. Желания при развитии клиентоориентированности
РЕЗУЛЬТАТ ИССЛЕДОВАНИЯ

О ЧЕМ МЕЧТАЕТ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР?

Во время исследования я и мои коллеги задавали респондентам один несерьезный вопрос: «Представьте, что можно исполнить любое желание, связанное с развитием клиентоориентированности вашего бизнеса. Что вы пожелаете?» Забавный вопрос, который сначала вызывал улыбку, оказался для многих не таким простым. После классификации ответов он принес любопытные результаты. Получился своего рода вишлист — список желаний руководителей, которые работают над развитием клиентоориентированности.
Вы заметили, что ответы сгруппированы по руководителям, которые отвечают за соответствующую область управления. Подробнее о команде «HOME+PM» вы можете прочитать в статье «Команда для развития клиентоориентированности».

Далее я расскажу подробнее о каждом из восьми заветных желаний, приправив цитатами участников исследования. Вы можете перейти сразу к самому актуальному для вас пункту и продолжить чтение.

Желание 1 — Научить команду ценить клиентов
Желание 2 — Пробудить в сотрудниках профессионализм
Желание 3 — Сделать сотрудников мастерами коммуникации
Желание 4 — Улучшить бизнес-процессы
Желание 5 — Улучшить взаимодействие подразделений
Желание 6 — Улучшить работу с информацией о клиентах
Желание 7 — Прочитать мысли клиентов
Желание 8 — Построить диалог с клиентами
ЖЕЛАНИЕ 1

НАУЧИТЬ КОМАНДУ ЦЕНИТЬ КЛИЕНТОВ

Клиенты оплачивают продукты компании и зарплаты сотрудников. Такой взгляд, к сожалению, не всегда разделяют сотрудники компании. Они позволяют себе снисходительно относиться к уходящим клиентам и думать: «Невелика потеря». Задача топ-менеджеров, о которой я уже писал — показать команде ценность клиента.

Сказанное выше относится ко всем сотрудникам компании, не только к фронтлайну. Мои собеседники жаловались, например, что технические специалисты «не любят людей» и относятся к интересам клиентов невнимательно. Иногда руководителю хочется «выгнать их всех на фронт-деск и научить «любить и ценить клиентов». Одна участница сказала: «Было бы здорово, если бы каждый сотрудник компании относился к клиенту так же хорошо, как к лучшей подруге своей мамы».

Закономерно, что руководители мечтают «повысить инициативность и ответственность» своих сотрудников. Желают, чтобы они искали способ помочь клиенту в нестандартной ситуации, сами принимали решения, и доводили начатое до конца. Чтобы эта мечта могла стать реальностью, компания должна повышать скорость решений и делегировать полномочия ближе к точкам контакта с клиентами.
ЖЕЛАНИЕ 2

ПРОБУДИТЬ В СОТРУДНИКАХ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Несбыточная мечта многих руководителей: «клонировать самых толковых сотрудников, а остальных в одночасье сделать более компетентными». В реальной жизни вместо клонирования прибегают к другим мерам. Часто начинают с обучения и внедрения стандартов. Продолжают поиском талантов на рынке, поддержкой профессиональных достижений в корпоративной культуре и, конечно, поиском достойных задач.

Профессионалам с «горящими глазами» нужно пространство для творчества. Я говорю о возможности работать над интересными задачами, проявить в работе креативность и новаторство, предлагать новые идеи. Неудивительно, что они стремятся работать в гибких организациях, поддерживающих изменения и эксперименты. Мечтаете о «людях, которые буду генераторами идей, будут выдумывать новое для рынка»? Убедитесь, что ваша организация достаточно гибкая для них.
Мы занимаемся отельной анимацией. В этих услугах очень тяжело поддерживать качество и профессионализм сотрудников. Ведь люди считают это временной профессией, не видят себя в ней надолго. С одной стороны, нам нужно обучить сотрудников, натренировать их работать с людьми в самых разных ситуациях. И мы вкладываем очень много в свой персонал. С другой стороны, персонал уходит через сезон. Вот это тяжело.
Генеральный директор. Индустрия мероприятий, малый бизнес.
ЖЕЛАНИЕ 3

СДЕЛАТЬ СОТРУДНИКОВ МАСТЕРАМИ КОММУНИКАЦИИ

Мои собеседники мечтательно произносили слово «эмпатия». Им хочется, чтобы сотрудники контактных подразделений искренне улыбались и хорошо чувствовали настроение клиентов. Увы, нет заклинания, которое разом изменит всех людей в компании. С коммуникативным поведением сотрудников можно и нужно работать. Для этого используют фильтры при подборе персонала, проводят обучение и регулярно доносят до сотрудников обратную связь. Сделать сотрудников более добрыми, терпимыми, уважающими клиентов можно, постепенно развивая в компании «культуру внимания».
ЖЕЛАНИЕ 4

УЛУЧШИТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Руководители стремятся улучшить бизнес-процессы своей компании. Это относится не только к процессам обслуживания во фронтлайне, но и к «внутренним» процессам. Иногда их мечты звучат очень просто: «внедрить, наконец, систему тикет-заявок», «запустить Телеграм-бота для обработки обращений», «сделать доставку заказов удобнее и быстрее». Тем не менее, они уверены, что улучшение процессов значимо влияет на отношения с клиентами. Они рассчитывают, как минимум, сократить количество ошибок, брака и нештатных ситуаций. Также некоторые руководители мечтают: «Видеть в реальном времени отчет по каждому процессу в компании, все, что происходит». Они рассчитывают приблизиться к этому благодаря автоматизации и внедрению стандартов.
ЖЕЛАНИЕ 5

УЛУЧШИТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Топ-менеджеры понимают, что эффективное межфункциональное взаимодействие критически важно. Они хотят, чтобы руководители подразделений одинаково понимали задачи в сфере отношений с клиентами, чтобы подразделения умели договариваться и действовать согласованно, чтобы фронтлайн делился с коллегами информацией о клиентах.

Многие считают первым шагом в этом направлении — внедрение практик внутренней клиентоориентированности и идеи «внутренних заказчиков». Кроме этого, команды подразделений должны принимать во внимание интересы своих коллег. Взаимодействие подразделений происходит легче в компаниях, где поддерживается «культура внимания».
Негативные отзывы друг о друге внутри коллектива — это тревожный признак проблем с клиентоориентированностью. Ведь это говорит о трудностях с построением отношений. И не столь важно, говорим мы про отношения с клиентами или с коллегами. Если идут открытые конфликты с переходом на личности, это очень четкий «звоночек», что не все в порядке.
Техническая поддержка. Информационные технологии, средний бизнес.
ЖЕЛАНИЕ 6

УЛУЧШИТЬ РАБОТУ С ИНФОРМАЦИЕЙ О КЛИЕНТАХ

Кажется, не осталось руководителей, которые не хотели бы обладать обширной информацией о клиентах. Информации так много, что болью топ-менеджеров становится ее анализ. Мои собеседники хотели, чтобы собранная фронтлайном информация лучше анализировалась и использовалась руководителями для принятия решений. В статье «Информация. Знать себя и клиентов» я уже писал о создании системы обратной связи, о сборе информации и о готовности руководителей использовать эту информацию.
ЖЕЛАНИЕ 7

ПРОЧИТАТЬ МЫСЛИ КЛИЕНТОВ

Руководителям хочется читать мысли клиентов, буквально «знать наперед, что у клиента в голове». Увы, пока нет волшебного датчика, который прочитает желания и мысли клиента, его сомнения и впечатления от работы с компанией. В мечтах нам хотелось бы, чтобы клиенты охотно и честно давали обратную связь, подробно отвечали на вопросы, искренне благодарили персонал за хорошо проделанную работу, ясно формулировали свои претензии. В реальном мире ситуация складывается иначе. Бывает, что слышно только самых «громких» клиентов, склонных жаловаться по малейшему поводу, а недовольные (вместе с довольными, кстати) молча уходят, не давая обратной связи. О том, как важно собирать обратную связь по собственной инициативе, я писал в статье «Информация. Знать себя и клиентов».
ЖЕЛАНИЕ 8

ПОСТРОИТЬ ДИАЛОГ С КЛИЕНТАМИ

Участники исследования, откровенно говоря, завидуют Стиву Джобсу, чьи презентации продуктов слушали миллионы, затаив дыхание. Многих, особенно поставщиков услуг и сложных продуктов, раздражает недоверие и «потребительское» отношение клиентов: «кто платит, тот и заказывает музыку». Руководители хотят, чтобы клиенты слышали их, а не только указывали, что нужно сделать. Проще говоря, они мечтают построить с клиентами диалог на равных.

О человеческих и даже дружеских отношениях с клиентами мечтают топ-менеджеры самых разных бизнесов. Клиенты не всегда объективны и справедливы при выборе поставщика, не всегда точно знают, какой именно продукт им нужен. Что сказать. Рискну предположить, что мечта о дружеских отношениях с клиентами может воплотиться в жизнь благодаря инструментам маркетинга и корпоративной культуры.
Иногда опасно слушать клиентов. Иногда клиент плохо понимает задачу и не знает инструментов. Подобное было в нашей индустрии. Еще несколько лет назад клиенты слабо разбирались в интернет-маркетинге. Нужно было учить их и достаточно жестко формировать адекватные ожидания от сотрудничества. А для этого необходим диалог с клиентами. Нужно, чтобы клиенты прислушивались к нам.
Генеральный директор. Информационные технологии, средний бизнес.
СОСТАВЬТЕ СВОЙ СПИСОК ЖЕЛАНИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теперь ваша очередь. Представьте, что можно исполнить любое желание, связанное с развитием клиентоориентированности вашего бизнеса. Что вы пожелаете? Запишите свои желания на бумагу и подумайте, какие простые шаги можно сделать для воплощения этих желаний в жизнь. Возможно, именно этот вопрос укажет путь вашей команде.
ПРОЧИТАЙТЕ ВСЕ СТАТЬИ СЕРИИ

КОМАНДА, ОШИБКИ И ЖЕЛАНИЯ

Made on
Tilda